堀尾 司（ほりお つかさ）氏
株式会社All Personal 代表取締役CEO
2004年ソフトバンクBB株式会社入社。ソフトバンク通信事業3社を兼任し、営業・技術統括の組織人事責任者に従事。2012年グリー株式会社入社。人事戦略、人事制度、福利厚生、人材開発の責任者を歴任。その後スタートアップ支援や上場企業の人事顧問を歴任し、2017年6月株式会社All Personal創業。
窪田 久美（くぼた くみ）氏
株式会社ユーフォリア コーポレート部門管掌 執行役員
日本ヒューレット・パッカード（現 日本HP）で技術職、エンジニアのトレーナーを経て、楽天株式会社に入社。開発人事部門で新人エンジニアの教育、タレントマネジメント導入、海外新卒エンジニアの教育などに従事。その後、複数のITベンチャー・スタートアップで経営企画や人事部門を起ち上げ、組織・人事責任者を兼任。現在は株式会社ユーフォリアでコーポレート部門の責任者を務める。
市古 明典（いちご あきのり）
株式会社翔泳社 HRzine編集長
2000年に株式会社翔泳社に入社。月刊DBマガジン（休刊）、IT系技術書・資格学習書の編集を担当後、2014年4月より開発者向けWebメディア「CodeZine」に参加。2017年7月にエンジニアの人事をテーマとする「IT人材ラボ」を立ち上げ。2020年8月に人事全領域にテーマを広げた「HRzine」をスタートさせた。
数年後の組織ビジョンからの逆算
市古明典（以下、市古）：「これからは『経営に資する人事』が求められる」とたびたび耳にしますが、そのイメージを持つのは難しい。間接部門の人事がコストではなく企業業績にどう貢献すればよいかが多くの人事の悩みだと思います。
窪田久美氏（以下、窪田）：私自身HRの立場として、どうすれば業績に貢献できる人事になれるかを常に意識していますが、下の世代に伝えるためにも経営に資する人事やCHROの必要性について教えをいただきたいです。CFOはCEOと一緒に戦略と事業計画を作るのでわかりやすいですが、CHROはどう関わればよいのでしょうか。
堀尾司氏（以下、堀尾）：決められた予算の中で人と組織を牽引するという意味で、経営チームに誰を入れるかから始まり、組織構成をどうするかなど、人事が意思決定を求められる場面は数多くあります。事業の継続と成長を目的として、人と組織のやりくりに関する意思決定を専門的に行うのがCHROの仕事になります。
市古：窪田さんはスタートアップ企業でCFOの仕事も兼務されていますよね。両方を経験することで分かることはありますか。
窪田：人事とファイナンスを兼務していることの利点は、事業成長のために、いつまでにどんな人材を何人採用する必要があるか、そのイメージを描きながら、人員計画を策定し、予算にコミットできることだと思います。
一方で、戦略的な意思決定よりもオペレーションに追われることにもどかしさを感じています。事業計画の内容に照らし合わせ、どんな人をいつまでに採用し、組織を作り、どんな文化を醸成するかを常に考えているのですが、人数の少ないスタートアップなので、どうしても労務管理や採用のオペレーションに時間をとられる。私のミッションは採用した人に高いパフォーマンスを発揮してもらい、事業を前に進めることなのに、戦略的に動くことが難しい現実があります。
堀尾：昨今の環境変化で、先が見えなくてもビジネスの継続と成長を目指す中、人に関することを計画的にやろうとして足を引っ張られることは多々あるでしょう。それでも生産性をコントロールしなければ、限られた予算の中で業績を上げることは難しい。良いパフォーマンスを出せる人材を採用することはとても大切です。ただし、優秀な人材は奪い合い。そうなると、3年後のパフォーマンスから逆算して、今採用できる人はどのぐらいのスキルや経験がある人か。その人の将来のパフォーマンスとの差分を埋めるのが戦略人事の肝になります。
市古：つまり、CHROのミッションは、将来発揮してほしいパフォーマンスを見込んで人材開発をすることにあると。
堀尾：それもミッションの1つです。加えて、次世代の経営者を作ることにもコミットしなくてはなりません。
