マネジャーの役目は「人を育てる」こと
マネジャーの仕事にはいろいろなものがありますが、プレイヤーとマネジャーを分ける仕事の代表格といえば「人を育てる」ということです。単なるプロジェクトやタスクのマネジメントではなく、人をマネジメントする場合、そこには必ず「人を育てる」という業務が入ります。多くの会社で「うちの中堅人材たちのマネジメント能力が低い」というときも、その内訳を探っていくと要は「人を育てる力」が不足しているということにたどり着きます。それほどまでに、マネジメントといえば「人を育てる」ということなのです。
人は「仕事」を通じて育つ
米国の人事コンサルティング会社ロミンガー社によると、人を育てる方法は「仕事」「薫陶」「研修」の3つに大別されるといいます。さらに重要性の観点から、これら人が能力開発を行う機会の割合を考えると、各自が自分の「仕事」の経験を通じて能力開発をする機会が最も多く全体の7割、上司や先輩などから仕事上の体験を話してもらって「薫陶」を受けることで学習する機会が2割、「研修」などの教育訓練の機会が1割となるとしています。実際、私たち自身の経験から考えても、「人は仕事を通じて育つのだ」というのはとても納得感があります。
「育てる力」の中核はジョブアサイン能力
そう考えると、マネジャーが自分の受け持つ部下を育成するために最も必要な能力とは、その部下に対してどんな仕事を割り振るかという、ジョブアサインの能力と言えるでしょう。適切なジョブアサインをするためには2つのことを知らねばなりません。まずは部下自身のことを知ることが必要です。そして、部下にアサインすることのできる仕事のことを知らねばなりません。これら2つの相性を考えることができて初めて、適切なジョブアサインが可能となります。
（その1）部下を知る
ジョブアサインのために部下のことを知る場合、部下の2つの側面に注意を向けなくてはなりません。それは「能力」と「志向」です。「能力」とは何ができるのか（CAN）であり、「志向」とは何をしたいのか（WILL）ということです。これら2つのバランスが取れれば、その部下は最も効果的な働きを見せてくれることでしょう。やりたいことができるのであれば、モチベーションも高くなるでしょうから成果が出るのは当然です。
しかし、特に若いうちは、やりたい気持ちは強いが能力不足であったり、力はあるが何に対しても動機付けがなされていなかったり、とかくこのバランスは崩れているものです。ですから、上司は部下を知ることで、彼・彼女の能力開発をしなければならないのか、動機付けをしなければならないのかを考えなくてはなりません。そして、アサインするジョブをどちらの観点に重点をおいて考えるのかを検討するのです。
（その2）仕事を知る
次にマネジャーが知っておかなくてはならないのは、自分が差配できる範囲やその周辺領域にどんな仕事があって、そこでどんなことが学べるのかということです。普段は仕事を教育機会として捉えることはなかなかありません。企業における仕事は、通常「顧客にどうやってどんな価値を提供するのか」という「成果」の観点から見るものだからです。
ただ、仕事において人が最も育つという以上、その仕事を経験することで獲得できる「能力」や「動機」についても知らなくてはなりません。場合によっては、自分の部下に必要なものが、自分の差配できる仕事の中では得られないとわかることもあるでしょう。そのときには、部署などの異動も含めて考えてあげなくてはならないかもしれません。
