D&Iがトップダウンから「現場主導」へ前進したLIXIL／1on1が空回りする理由
-人も会社も成長する人事のヒントを発見！[Vol.193] ---------------------
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こんにちは。HRzine編集部の井上です。
いよいよ明日は「HRzine Day 2026 Summer」です！
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さて、今週のおすすめはこの記事です。
◆LIXILのD&Iはトップダウンから「現場主導」へ前進 社員が自ら課題を解決する
組織の人事の役割とは
長年トップダウンで推進し、
D&Iの意識が組織に根付きはじめたというLIXIL。
次なる打ち手は“現場主導”での組織変革だといいます。
D&I推進の先頭を走る同社だからこそ見えてきた
新しい課題や取り組みを聞いてきました。
[0]目次
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[1] 新着記事はこちら
[2] 人気記事ランキング
[3] 記事のリクエストも大歓迎です
[4] 配信停止の方法
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[1] 新着記事はこちら（7/13～7/27）
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◆1on1が空回りする理由——「投げ手」だけでは醸成されない、フィードバック文
化のつくり方
〈フィードバック経営 「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ ｜ 第3回〉
1on1を導入したものの、形式的な会話に終始している。研修で褒め方を学んだは
ずなのに、現場ではなかなか実践できない。耳の痛いフィードバックを伝えように
も、ハラスメントにならないか気にして飲み込んでしまう—人事担当者の皆様は、
管理職からこのような話を聞くことがよくあるのではないでしょうか。これらの課
題には共通項があります。フィードバックを「投げ手側のスキル」として捉え、鍛
えようとしている点です。フィードバックを成立させるには、キャッチボールと同
様に、投げ手と受け手どちらのスキルも不可欠なのです。今回は、前回紹介した
「フィードバック経営」3本の柱の1つである「フィードバック文化の醸成」につい
て、多くの方が悩んでいるであろう1on1を主軸に掘り下げます。社内の対話を促す
仕組みを導入したり、研修を実施したりしても変わらなかった組織文化を、「率直
に伝え合うのが当たり前」にするには何をすればいいのか。事例も交えながら解説
します。
◆AI時代こそ「Humanity」を経営インフラへ 世界のHRリーダーが立ち返る組織と
個人のあり方
〈イベントレポート《海外》｜ HR World Summit 2026〉
生成AIが日常の実務に溶け込み始めた現在。これまでにない業務効率化や、創造
的な活用への可能性に大きなワクワクを感じる一方で、急速な変化に対する強い危
機感も覚えます。AI時代において、これからの「組織と人」はどうあるべきか。激
変する時代において、この問いに正解はありません。だからこそ、最先端の事例や
考え方、生々しい失敗談を「一次情報」として取りに行くことが何より重要だと感
じています。そのヒントを肌で感じるために、私はポルトガル・ポルトで2026年5
月26～27日に開催されたイベント「HR World Summit 2026」に参加してきました。
そこでの学びを本稿から5回に渡りお届けします。世界各国のHRリーダーたちが、
リアルな現場で体験し得た生々しい学びを、日本の現場で明日から使えるヒントへ
と紐解き、お伝えできればと思います。
◆社員が口を閉ざす本当の理由──「沈黙」を生む3つの壁と、それを越える3本の
柱
〈フィードバック経営 「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ ｜ 第2回〉
「何を言えばよいか分からない」「言っても何も変わらない」「言ったら自分が
損をする」—社員が口を閉ざすとき、その奥ではこの3つの心理が働いています。
第1回では、社員の声の96％が経営に届かない「沈黙の組織」と、そこに現れる6つ
の症状について解説しました。今回は、症状の奥にある心理的な「3つの壁」につ
いて解説します。そして、3つの壁を読み解いたうえで、それを乗り越えるための
「フィードバック経営」3つの柱の全体像を紹介します。人事として自社のどこに
手を打てばよいのか、第一歩を踏み出すための地図として読んでいただければ幸い
です。
◆ドラッカーのイノベーション論と労基法大改正・AI政策——最も確実なこのイノ
ベーション機会を逃さない
〈労働基準法大改正 ｜ ドラッカーと労基法大改正・AI政策・人的資本経営〉
経営学者ピーター・ドラッカーが著した『イノベーションと企業家精神』は、筆
者にとってバイブルのような書籍です。皆さんはイノベーションという言葉に、ど
のようなイメージをお持ちでしょうか、天才的な発明、ものすごい変革などかもし
れませんが、ドラッカーの定義は全く違います。「変化を見る目を持ち、機会を見
出し、体系的に追求すること」です。そして、ドラッカーが提唱した「イノベー
ションの7つの機会」の中で、産業構造の変化はイノベーションの最大の機会の1つ
とされています。労働基準法の大改正、AI政策、人的資本経営という3つの制度変
動が同時に来ているいま、ドラッカーのいう「変化を見る目」を持ち、法令を道具
として使えるかどうかが、企業の命運を分けるでしょう。
◆ドラッカー「知識労働者」論とAI政策・労基法改正の拡大——「知識社会」から
雇用政策の世界観を捉える
〈労働基準法大改正 ｜ ドラッカーと労基法大改正・AI政策・人的資本経営〉
経営学者のピーター・ドラッカーは、著書『ネクスト・ソサエティ』でこう書き
ました。「知識労働者は1人ひとりが自ら問いを立て、自ら成果を定義し、自らの
成長に責任を持つ。組織は管理する場所ではなく、その人の力を最大限に引き出す
場所になる。働く人は雇われる存在ではなく、自分自身のCEOである。自律的に
キャリアを設計し、複数の場で知識を活かし、学び続ける」。理想論に思えるかも
しれませんが、労働基準法大改正の拡大した論点や、AI政策、人的資本経営などの
雇用制度改革が目指しているのは、まさにこの世界観だと思います。そしてAIの登
場は、知識労働の中から定型的な処理を引き剥がし、「問いを立て、意味を創造す
る仕事」だけを人間に残そうとしています。ドラッカーが半世紀前に描いた理想は
いま政策と技術の両面から実現しつつあります。ドラッカーを手掛かりにして戦略
を構築していくことができるのです。
◆給与システムは国産、タレマネは海外製 「人事システムのいいとこ取り」が進
む理由と成功のポイント
〈未来へ駆動する「戦略人事」のヒント：AI時代の人・組織・制度を考える ｜ 国
産システムとグローバルパッケージ併用の重要性〉
近年、人事領域においては、「国産システム」と「グローバルパッケージ」を併
用する重要性が高まりつつあります。本稿でその背景を解説するにあたり、まず国
産システムとグローバルパッケージが具体的に何を指すのかを整理します。前者は
主に勤怠管理や給与計算、特に給与計算システムを指し、後者はグローバルタレン
トマネジメント（以下、グローバルタレマネ）やジョブ型人材管理を担うシステム
を意味しています。すなわち、人事システムという枠組みの中で、国産の給与計算
システムと海外製のタレントマネジメント（以下、タレマネ）／ジョブ型人材管理
システムを組み合わせて活用することの意義を論じていきたいと思います。もっと
も、その重要性を理解するためには、なぜ前者が国産ソフトウェア、後者が海外
パッケージを前提とする傾向にあるのかを押さえることが不可欠です。まずはこの
点から説明したいと思います。
◆LIXILのD&Iはトップダウンから「現場主導」へ前進 社員が自ら課題を解決する
組織の人事の役割とは
〈探求！「働きやすいけどやりがいもある組織」のつくり方 ｜ vol.3「株式会社L
IXIL」〉
働きやすい職場づくりと、個人が最大限に力を発揮できる環境。その両立を本気
で目指す企業にフォーカスする本連載。ワーキングペアレンツ向け転職サービス「
withwork」を展開するXTalent株式会社の上原達也氏とともに、制度や風土づくり
の工夫、そしてそこで働く人々のリアルな姿から“幸せな働き方”のヒントを探っ
ていく。今回は、経営主導で進め、組織に根付き始めたD&Iの意識を土台に、従業
員自らが職場課題を発見し、改善へとつなげる仕組みづくりを加速させている株式
会社LIXILにインタビュー。組織変革の主体が、経営・人事から現場へといかに広
がりつつあるのかを聞いた。
◆調査で明らかになった、組織で生成AIを活用するための環境整備と定着のポイン
ト
〈生成AIで変わるピープルマネジメント ｜ 第4回〉
本連載第3回までは、マネジメント業務の中でも活用が進んでいる「メンバー育
成」「目標設定」「評価」の3つの場面において、生成AIの具体的な活用事例を見
てきました。調査から、マネジメント業務に生成AIを活用している8割以上が何ら
かの良い変化を感じていることも分かっています。こうした活用は、業務そのもの
の効率化だけではなく、メンバー1人ひとりへの関わりの質向上にもつながってい
ます。一方で、すべての現場で活用が進んでいるわけではなく、活用できている人
とそうでない人の間に差があるのも実態です。では、その違いはどこから生まれて
いるのでしょうか。今回は現場で生成AIの活用を広げていくために、組織としてど
のような環境や仕組みが求められるのかについて考えていきます。
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[2] 人気記事ランキング（7/18～7/24）
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●1位 全国の社員2400名が集い、笑顔と熱意を共有した1日――「ALL TORIDOLL ハ
ピカン MEETING 2026」レポート
●2位 ドラッカー「知識労働者」論とAI政策・労基法改正の拡大——「知識社会」
から雇用政策の世界観を捉える
●3位 ドラッカーのイノベーション論と労基法大改正・AI政策——最も確実なこの
イノベーション機会を逃さない
●4位 給与システムは国産、タレマネは海外製 「人事システムのいいとこ取り」
が進む理由と成功のポイント
●5位 人事の価値は上がる?! サイバー曽山氏、SMBCグループ、塩野義製薬、江崎
グリコが語る「AI×HR」
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化のつくり方
〈フィードバック経営 「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ ｜ 第3回〉
1on1を導入したものの、形式的な会話に終始している。研修で褒め方を学んだは
ずなのに、現場ではなかなか実践できない。耳の痛いフィードバックを伝えように
も、ハラスメントにならないか気にして飲み込んでしまう—人事担当者の皆様は、
管理職からこのような話を聞くことがよくあるのではないでしょうか。これらの課
題には共通項があります。フィードバックを「投げ手側のスキル」として捉え、鍛
えようとしている点です。フィードバックを成立させるには、キャッチボールと同
様に、投げ手と受け手どちらのスキルも不可欠なのです。今回は、前回紹介した
「フィードバック経営」3本の柱の1つである「フィードバック文化の醸成」につい
て、多くの方が悩んでいるであろう1on1を主軸に掘り下げます。社内の対話を促す
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します。
◆AI時代こそ「Humanity」を経営インフラへ 世界のHRリーダーが立ち返る組織と
個人のあり方
〈イベントレポート《海外》｜ HR World Summit 2026〉
生成AIが日常の実務に溶け込み始めた現在。これまでにない業務効率化や、創造
的な活用への可能性に大きなワクワクを感じる一方で、急速な変化に対する強い危
機感も覚えます。AI時代において、これからの「組織と人」はどうあるべきか。激
変する時代において、この問いに正解はありません。だからこそ、最先端の事例や
考え方、生々しい失敗談を「一次情報」として取りに行くことが何より重要だと感
じています。そのヒントを肌で感じるために、私はポルトガル・ポルトで2026年5
月26～27日に開催されたイベント「HR World Summit 2026」に参加してきました。
そこでの学びを本稿から5回に渡りお届けします。世界各国のHRリーダーたちが、
リアルな現場で体験し得た生々しい学びを、日本の現場で明日から使えるヒントへ
と紐解き、お伝えできればと思います。
◆社員が口を閉ざす本当の理由──「沈黙」を生む3つの壁と、それを越える3本の
柱
〈フィードバック経営 「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ ｜ 第2回〉
「何を言えばよいか分からない」「言っても何も変わらない」「言ったら自分が
損をする」—社員が口を閉ざすとき、その奥ではこの3つの心理が働いています。
第1回では、社員の声の96％が経営に届かない「沈黙の組織」と、そこに現れる6つ
の症状について解説しました。今回は、症状の奥にある心理的な「3つの壁」につ
いて解説します。そして、3つの壁を読み解いたうえで、それを乗り越えるための
「フィードバック経営」3つの柱の全体像を紹介します。人事として自社のどこに
手を打てばよいのか、第一歩を踏み出すための地図として読んでいただければ幸い
です。
◆ドラッカーのイノベーション論と労基法大改正・AI政策——最も確実なこのイノ
ベーション機会を逃さない
〈労働基準法大改正 ｜ ドラッカーと労基法大改正・AI政策・人的資本経営〉
経営学者ピーター・ドラッカーが著した『イノベーションと企業家精神』は、筆
者にとってバイブルのような書籍です。皆さんはイノベーションという言葉に、ど
のようなイメージをお持ちでしょうか、天才的な発明、ものすごい変革などかもし
れませんが、ドラッカーの定義は全く違います。「変化を見る目を持ち、機会を見
出し、体系的に追求すること」です。そして、ドラッカーが提唱した「イノベー
ションの7つの機会」の中で、産業構造の変化はイノベーションの最大の機会の1つ
とされています。労働基準法の大改正、AI政策、人的資本経営という3つの制度変
動が同時に来ているいま、ドラッカーのいう「変化を見る目」を持ち、法令を道具
として使えるかどうかが、企業の命運を分けるでしょう。
◆ドラッカー「知識労働者」論とAI政策・労基法改正の拡大——「知識社会」から
雇用政策の世界観を捉える
〈労働基準法大改正 ｜ ドラッカーと労基法大改正・AI政策・人的資本経営〉
経営学者のピーター・ドラッカーは、著書『ネクスト・ソサエティ』でこう書き
ました。「知識労働者は1人ひとりが自ら問いを立て、自ら成果を定義し、自らの
成長に責任を持つ。組織は管理する場所ではなく、その人の力を最大限に引き出す
場所になる。働く人は雇われる存在ではなく、自分自身のCEOである。自律的に
キャリアを設計し、複数の場で知識を活かし、学び続ける」。理想論に思えるかも
しれませんが、労働基準法大改正の拡大した論点や、AI政策、人的資本経営などの
雇用制度改革が目指しているのは、まさにこの世界観だと思います。そしてAIの登
場は、知識労働の中から定型的な処理を引き剥がし、「問いを立て、意味を創造す
る仕事」だけを人間に残そうとしています。ドラッカーが半世紀前に描いた理想は
いま政策と技術の両面から実現しつつあります。ドラッカーを手掛かりにして戦略
を構築していくことができるのです。
◆給与システムは国産、タレマネは海外製 「人事システムのいいとこ取り」が進
む理由と成功のポイント
〈未来へ駆動する「戦略人事」のヒント：AI時代の人・組織・制度を考える ｜ 国
産システムとグローバルパッケージ併用の重要性〉
近年、人事領域においては、「国産システム」と「グローバルパッケージ」を併
用する重要性が高まりつつあります。本稿でその背景を解説するにあたり、まず国
産システムとグローバルパッケージが具体的に何を指すのかを整理します。前者は
主に勤怠管理や給与計算、特に給与計算システムを指し、後者はグローバルタレン
トマネジメント（以下、グローバルタレマネ）やジョブ型人材管理を担うシステム
を意味しています。すなわち、人事システムという枠組みの中で、国産の給与計算
システムと海外製のタレントマネジメント（以下、タレマネ）／ジョブ型人材管理
システムを組み合わせて活用することの意義を論じていきたいと思います。もっと
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組織の人事の役割とは
〈探求！「働きやすいけどやりがいもある組織」のつくり方 ｜ vol.3「株式会社L
IXIL」〉
働きやすい職場づくりと、個人が最大限に力を発揮できる環境。その両立を本気
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withwork」を展開するXTalent株式会社の上原達也氏とともに、制度や風土づくり
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ていく。今回は、経営主導で進め、組織に根付き始めたD&Iの意識を土台に、従業
員自らが職場課題を発見し、改善へとつなげる仕組みづくりを加速させている株式
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がりつつあるのかを聞いた。
◆調査で明らかになった、組織で生成AIを活用するための環境整備と定着のポイン
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〈生成AIで変わるピープルマネジメント ｜ 第4回〉
本連載第3回までは、マネジメント業務の中でも活用が進んでいる「メンバー育
成」「目標設定」「評価」の3つの場面において、生成AIの具体的な活用事例を見
てきました。調査から、マネジメント業務に生成AIを活用している8割以上が何ら
かの良い変化を感じていることも分かっています。こうした活用は、業務そのもの
の効率化だけではなく、メンバー1人ひとりへの関わりの質向上にもつながってい
ます。一方で、すべての現場で活用が進んでいるわけではなく、活用できている人
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●1位 全国の社員2400名が集い、笑顔と熱意を共有した1日――「ALL TORIDOLL ハ
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●2位 ドラッカー「知識労働者」論とAI政策・労基法改正の拡大——「知識社会」
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