課題が山積みの人事領域、重要性が高まり続けるタレントマネジメントの“最適解”とは

青木 佑太（あおき ゆうた）氏

株式会社HRBrain 事業統括本部 Field Sales

株式会社HRBrainに入社後、カスタマーサクセスとしてシステムの活用推進に従事したのち、インサイドセールスを担当。その後既存顧客の開拓を進めるクロスセルチームの立ち上げに携わる。現在はフィールドセールスとして中小〜大手企業に向け、タレントマネジメントシステムなどの提案や導入支援業務に従事。HRBrainパルスサーベイの営業責任者も兼任。

「選ばれる企業」になるために——タレントマネジメントに取り組むべき理由

　「タレントマネジメント」「人事評価」「ストレスチェック」「労務管理」などさまざまな機能を包括したワンプラットフォームである「HRBrain」。戦略検討から制度構築、分析までを支援する体制や、運用自体を外注できるBPaaSサービスなども有し、規模や業種を問わず約3000社に導入されている。

　近年、HRBrainはじめとしたHR Tech周辺は活況を帯びており、さまざまなプレーヤーがソリューションを提供している。この背景には、労働市場が変化しはじめ、これまで日本企業の大きな特徴であった「新卒一括採用」と「年功序列制度」の崩壊が進んだことがある。

　こうした変化を解説するうえで、青木氏はいくつかの調査結果を挙げた。その1つが、内閣府の「高齢社会白書」だ。2022年に発表された同資料によると、2025年の生産年齢人口は2015年と比較して10％ほど減少。さらに2040年に2020年比で約20％、2050年には同30％ほどの減少が見込まれるという。

　絶対的な労働人口の減少だけでなく、転職者が増えている点も見逃せない。総務省の「労働力調査」によれば、2023年の転職者数は328万人と、2年連続で増加。コロナ禍以前の成長基調に戻っており、過去最高だった2019年の353万人に近づきつつある。同調査から年齢層別に詳細に見ていくと、2022年における25〜34歳の転職希望者数は、2018年比で1.2倍に成長している。

　「新規で労働力を確保するのが難しいことに加え、既存社員に働き続けてもらうのもハードルが高まっていることがよく分かるデータです。こうした時代では、企業が社員と対等な関係性を結び、選ばれる企業になるような施策を打てるかがポイントです」（青木氏）

　そこで注目なのが、働く価値観の多様化だ。若手を中心に、企業選びの軸が多様化を見せている。

　たとえば、2016年卒では入社の判断基準として「勤務地」が約8割で1位。以下は「職種」や「業種」などが上位に並んでいた。一方、5年後の2021年卒では「自らの成長が期待できる」が1位かつ、回答率は49.8％。1位であっても回答率が過半数に達しておらず、いかに個々人の判断軸が多様化しているかがうかがえる。

　また、中途採用市場も変化を見せている。青木氏は近年のトレンドとして「越境転職」を挙げる。越境転職とは、これまでの経験とは異なる業種や職種への転職であり、リクルートエージェントの調査「転職決定者分析」によると、2020年に転職した人のうち、同業種・同職種だったのはわずか2割未満。同業種まで広げても3割ほどだった。

　「経験年数の短い20代では、業種や職種にこだわらず新たな成長機会を求めることが多く、成長産業へ身を置くなど、異業種×異職種の越境転職をしていく傾向が強いです。また、50代以降になると培った経験を活かしつつ、社会貢献をしていきたいと考え、新たな業種や職種に挑戦していくケースがみられます」（青木氏）

　こうした点を踏まえ、青木氏は次のようにまとめる。

　「もはや『会社のために働く』『企業に属する』といった考えを持つ人は減りつつあります。重要なのは、いかにビジョンに共感してもらい、自分の成長を期待できる職場だと思ってもらえるかです。さらに、増えつつある越境転職者を受け入れるうえでは、社内のデータをしっかり蓄積して、どんな人であれば活躍できるかを分析し、オンボーディング体制を整える必要があるでしょう。こうした背景から、タレントマネジメントの重要性が高まっているのです」（青木氏）

　では、タレントマネジメントを推進する際にはどんなポイントがあるのか。

タレントマネジメントで収集すべき「2つのデータ」とは

　青木氏は「『目的』ではなく、あくまで『手段』として取り組むことが必要です」と話し、システム導入の前に目的の整理から始めるべきだと指摘する。

　エンゲージメントの向上や離職率の低下、業務効率化——こうした目的をしっかり整備せずにシステムを導入することで、さまざまな課題が生じてしまう。特に散見されるのが、データ収集がうまくいかないケースだという。

　青木氏によると、タレントマネジメントを実施するうえで必要なデータは、「ハードデータ」と「ソフトデータ」に大別できる。ハードデータとは、言い換えれば「定量的」なデータのこと。従業員の氏名や所属部署、経歴に加え、異動希望調査の結果などが該当する。

　ハードデータが比較的収集しやすいデータな一方、難しいのがソフトデータだ。1on1で話した内容や、個々人が仕事に対して期待すること、あるいは期待とのギャップなどが当てはまる。

　ハードデータとソフトデータの両面だけでなく、データの時間軸にも目を向ける必要がある。従業員の情報や過去の評価、さらに現状のモチベーションやストレスなどはある程度のモニタリングができるが、キャリアプランや個々人が成長したいと考えている方向性などは収集が難しい。しかし、これらのデータをいかに横断的かつ一元的に管理し、現状把握から改善までのサイクルを回せるかが、タレントマネジメントでは大きなカギとなる。

納得度の高い人事配置案を効率的に作成可能に！ オーケーストアの事例

　これらのサイクルを実現できるのが、HRBrainだ。人材データに関して、Excelや紙帳票にまとまっているものをまとめて管理できる。リスト化も可能であり、ただデータを管理するだけでなく活用までが容易に実現する。

　個々人のスキルや資格情報を一元管理でき、特定スキルを保有する人の割合もグラフィックで把握可能。人事評価シートの配布から集計はクラウドで完結し、評価進捗はダッシュボードで確認できる。MBOやOKR、1on1など幅広い仕様に対応しており、人材育成進捗の可視化機能などとあわせれば、これまで多くの工数がかかっていた業務を効率化できるだろう。

　こうした機能の導入事例として、青木氏はオーケーのケースを挙げた。

　ディスカウントスーパー「オーケーストア」を運営するオーケーでは、人員配置検討の効率化や、評価の納得度を高めたいという課題から「HRBrain人事評価」と「HRBrainタレントマネジメント」を導入した。

　従来、人員配置の検討にあたっては「誰をどう配置するとよいか」「誰がどんなスキルを把握しているのか」を知っている店舗経験者に属人化している課題があったという。HRBrainの導入以降は、従業員の自宅から店舗への移動距離やこれまでの経験店舗などをデータベース上に一元化し、店舗の経験がない人事部のメンバーでも異動案を作成できるように。業務時間も、以前であれば1日以上かかっていたところが2時間ほどまで効率化できたという。

　加えて、以前は異動を伝えられた従業員から離職の申し出が多かったという課題も解消した。データを基に説明することで「なぜ、自分がこの店舗へ配置転換になるのか」について納得しやすくなったことが要因にある、と青木氏は説明する。

離職希望者が1割減！管理職とメンバーのコミュニケーションが改善した三谷産業の事例

　従業員満足度の向上にも、HRBrainは効果を発揮する。現状の従業員が抱えている「期待感」や「実感」を収集し、ギャップを可視化するとともに属性ごとや経年での比較にも対応。そのうえで、取り組むべき課題を抽出して優先度付けし、取るべきアクションを提示できる。

　こうした機能の事例として挙がったのが「HRBrain組織診断サーベイ」と「HRBrainタレントマネジメント」を導入した三谷産業だ。同社ではエンゲージメントの向上や、サーベイを基にした改善までのサイクルを効率化したいという課題があった。

　特に、マネジメント層とメンバー層のコミュニケーションを改善したいニーズがあり、HRBrainを軸にした1on1の実施や、ダッシュボードなどの導入で現場主導のアクションが可能になったことで、課題が解消。離職を検討する層が1割ほど減少する定量的な効果も生まれている。

　新規採用のハードルが高まり、既存社員のつなぎとめも難しくなる昨今、人事部門はいかに社内のデータを収集しながら、課題特定からアクション、そして振り返りまでのサイクルを高速化できるかが勝負の分かれ目となっている。それぞれのフローの効率化だけでなく、高度化にもつながるHRBrainを、ぜひ検討してみてはいかがだろうか。