組織拡大とカルチャーの変容
スタートアップ企業における初期フェーズでは、創業者のビジョンや価値観が組織のカルチャーを形成するうえで重要な役割を果たします。少人数のチームでは、共通の目標に向かって進む中で自然と一体感が生まれ、独自のカルチャーが育まれていきます。たとえば、創業者が「顧客第一」という価値観を強く持っていれば、その考え方が組織全体に浸透し、日々の業務における判断基準となるでしょう。
そこから組織が急拡大し、多様なバックグラウンドを持つメンバーが増加すると、そのやり方が通用しなくなるときがきます。異なる価値観や働き方を持つ人々が集まることで多様性が生まれる一方、みんなが阿吽の呼吸で同じイメージを描くことや共通の価値観を自然に見いだすことが難しくなるのです。
たとえば、組織が大きくなるにつれて、コミュニケーションの取り方が変わり、部門間の連携が希薄になることがあります。また、新しいメンバーが増えることで、物理的にコミュニケーションラインが増えるので価値観が共有されにくくなることもあります。
こうした組織の成長に合わせて、カルチャーもともに変化させていくのが健全です。
これまでの記事で何度もお伝えしていますが、組織拡大に伴いカルチャーは変わっていくものという前提のもと、組織づくりに向き合うことが最も大切です。
カルチャーの「コア」と「適応性」
健全にカルチャーを変化させるためには、必ず守るべき「核となる部分」と、「柔軟に変化させるべき部分」を明確にすることが重要です。
「核となる部分」とは、組織の根幹をなす普遍的な価値観であり、時代や環境が変わっても守り続けるべきものです。一方、「柔軟に変化させるべき部分」とは、組織の状況やメンバーの変化に合わせて見直していく必要があります。
そして、カルチャーと事業成長のバランスを取るためには、組織の変化に合わせて先に打ち手をつくっておくことが重要です。マネジメントメンバーが常に率先してカルチャーを体現することが、組織が拡大しても全社にカルチャーを浸透させるキーになります。
DIGGLEではこの半年で、職位を持つメンバーが必ず順守すべきこととして、「マネジメントポリシー」を策定しました。近い未来、現在の約2倍である160名の組織を目指すにあたってDIGGLEはどんな組織であるべきか、共通認識を持つ必要があると考えたからです。
このマネジメントポリシーは、マネジメントメンバーに遵守してもらいたいノックアウト・ファクター事項と位置付けました。これは、チームの大小にかかわらず、DIGGLEのマネジメントメンバーには必ず遵守してほしいことです。マネジメントポリシーとは別に、マネジメントメンバーには業務役割や求めたいこともあるのですが、これは等級定義表（＝職位表）に明記しています。これは、今後も組織の規模・フェーズに合わせて優先度を含めて変化させていくものと考えています。
「マネジメントポリシー」は“重いパンチ”
ノックアウト・ファクターの語源は、ボクシングのKO（Knock Out）だといわれています。ポイント稼ぎの軽いパンチを受けても試合全体への影響は少ないですが、1発当たっただけでKOになるような重いパンチは、試合そのものの流れを一変させてしまう点が特徴的です。これはビジネスでも同様です。細かい課題（＝軽いパンチ）が発生しても大きな問題は生じにくいですが、ビジネスやプロジェクトの進行をストップさせてしまうような大きな課題（＝重いパンチ）には最大限注意が必要です。
