人事チームでスクラムを機能させるなら
吉田 それでは会場から質問です。「プロダクトがあるチームにアジャイルやスクラムを入れるのは比較的容易かと思いますが、プロダクトがなく検査対象が明確でない人事チームでもアジャイルやスクラムがうまくいく秘訣を教えてください」
庭屋 プロダクトがあるほうがメンバーの意識が向きやすいですし、いろんなことを共通言語で捉えやすいと思います。人事の皆さんは「会社」「組織」をバーチャルなプロダクトと見ているというイメージがあります。会社・組織で働いている皆さんを1つのプロダクトと見たうえで、優先順位を付けて何をするのかを考えているように思います。
neko 人事チームにはプロダクトに当たるものがなく、チームの状態に対して共通認識を持つことが本当に大変でした。それで何をしたかというと、今このチームはこういう状態だよね、というものを絵で可視化しました。そのうえで、「私にはチームがこう見えていて、こう変わっていきたいと思っているのだけれども、みんなが目指したい姿はどう？」と問いかけてメンバー全員で共有する時間を取りました。実体がないものを実体に近いものとして扱えるようにしてコミュニケーションを取ったわけです。これが最も大きな変化をもたらしました。先ほどのプロダクトとして捉えることに近いですが、なるべく実体に近づけることは1つの手段かもしれません。
小笠原 プロダクトのない人事でどうスクラムを機能させるかですが、そもそもエンジニアではない人事は、レビューやWBS（ワークブレークダウンストラクチャー）といった言葉を知らないし、バックログをつくったこともありません。スクラムの概念全部をいきなり取り入れようとすると困惑してしまうのではないかと思います。したがってまずは部分的に、たとえばデイリースクラムだけをやってみる、という感じで小さく始めるのがよいと思います。プロダクトオーナーとスクラムマスターと開発者という区分にとらわれず、とりあえずフラットにやってみるとか、これ以上スクラムの概念に近づけるとついていけなくなると思われる線の1歩手前までで少しずつ入れていくとか。そうした例が多いように思います。
庭屋 仕事の可視化がまず大切だと思っています。プロダクトはなくてもふだん行っている仕事はありますから、それをまず一覧にします。そうして挙げた仕事のうち、チームのメンバーでできるものは限られています。可視化すると今回のスプリントでこれはできるけれども、これはできないという線引きが必ず出てきます。ではその線引きをどうするかといえば、自分たちのやるべきことをベースにこれは今回やる、これは優先順位を落として次回以降に回す、という判断を行う。その意味でも、透明性・検査・適応のうちの透明性のところ、つまり仕事の可視化を行い、これから自分たちは何をするのかを把握したうえで、何から手を付けるのかの共通認識をつくるというのが大切です。
