「意外とAIを使っている」現場に文化やルールが追い付いていない
ここ数年で生成AIが企業実務に大きく入り込み、その存在感を増している。一方で、まだ会社組織全体としてどう活用するかのデザインづくりや、現場レベルでの運用基準などをしっかりと示せている企業はそう多くない。
今回のセッションでは、そうした日本企業の課題を見据えつつ、主にHR部門がどのように乗り越えていくかがテーマだ。アビームコンサルティングとクアルトリクスが、理論とツールの両面から解説した。
佐藤 一樹（さとう かずき）氏
アビームコンサルティング株式会社 人的資本経営戦略ユニット ダイレクター
外資系コンサルティング企業にて、タレントマネジメント、AIを活用したHRテクノロジー、従業員エンゲージメントマネジメントに関わる新事業の立ち上げをリード。同社に入社後はその経験を活かし、日本企業に対する人的資本経営実現に向けたエンプロイヤーブランディングコンサルティング事業をリード。昨今ではAIネイティブ組織への変革支援にも従事。キャリア論修士。
アビームコンサルティングの佐藤氏はまず、生成AI活用に関する日本企業の現状をこう説明する。
「各種メディアなどが生成AIに関する調査を行っていますが、今そこで分かっているのは『意外と現場で生成AIの活用が進んでいる』ということです。一方で、そのことを上司や同僚には明かしていない傾向も明らかになっています。
この背景にあるのは、現場とマネジメント層における生成AIに対する熱量の違いといえるでしょう。もはや現場レベルでは生成AIを前提に、なくてはならないものとして仕事が回っているにもかかわらず、組織の文化やルールが追い付いていないのです」（佐藤氏）
こうした状況が続くと、現場で生まれている生産性向上や知見が組織に還元されず、結果として企業全体の競争力に差が生じる。すなわち、AI活用の個人最適に留まる企業と、組織最適へ昇華できる企業の間で、企業間格差が拡大していく可能性がある。すでに生成AIがビジネス活動において不可欠になっている以上、そこをしっかりと全社でサポートできているかどうかが、AI時代における生き残りの分水嶺といえる。
こうしたリスク、あるいはチャンスに気付いて世の名だたる経営者たちが取り組んでいるのが「AIネイティブ組織」への変革だ。
「AIネイティブ組織」に変革するための3つのステップ
AIネイティブ組織とは何か。佐藤氏はこう表現する。
「AIネイティブ組織とは、生成AIを含むAIを単なる道具としてではなく、組織のOSとして組み込んで活用している組織を指します。そしてこの組織へのアップデートこそ、昨今のHR部門に求められていることといえるでしょう」（佐藤氏）
AIを組織の前提・エネルギーとして捉え、いかに文化や制度を作り替えられるか。そのためのロードマップとして、佐藤氏は3つのポイントを示す。
まず1つ目が「ジョブの再設計」だ。社内に存在するいくつもの業務をタスク単位に分解・整理して、再設計することを指す。この再設計には、4つのステップがあるという。
「初めは、現在のジョブを把握すること。社内の業務を職務記述書といった形などを交えつつ、実態を把握していきます。そのうえで、把握したジョブを最小単位まで分解していきます。
ここまでできたら、AIの可能性を考慮しつつ、それぞれのタスクについてそのまま従来通りに進めるべき『維持』か、AIを用いて完全に『自動化』を目指すべきか、AIを使ってより効率的に進めるようフローを見直す『拡張』に該当するかを検討していきましょう。最後に、自動化によって手が空いた時間を『維持』『拡張』に振り分けつつ、より高付加価値を生み出すような業務を設計していくのです」（佐藤氏）
余談だが、こうしたジョブの再設計に国家を挙げて取り組んでいるのがシンガポールだという。同国は国民の大半を「高機能人材」と呼ばれるAIとの関連性が強い人材が占めていることから、政府自体がジョブの再設計を行い、支援プログラムなどを用意しているそうだ。
