目指すは「AIネイティブ組織」　人事がいま主導すべき組織変化とその打ち手とは

「意外とAIを使っている」現場に文化やルールが追い付いていない

　ここ数年で生成AIが企業実務に大きく入り込み、その存在感を増している。一方で、まだ会社組織全体としてどう活用するかのデザインづくりや、現場レベルでの運用基準などをしっかりと示せている企業はそう多くない。

　今回のセッションでは、そうした日本企業の課題を見据えつつ、主にHR部門がどのように乗り越えていくかがテーマだ。アビームコンサルティングとクアルトリクスが、理論とツールの両面から解説した。

　アビームコンサルティングの佐藤氏はまず、生成AI活用に関する日本企業の現状をこう説明する。

　「各種メディアなどが生成AIに関する調査を行っていますが、今そこで分かっているのは『意外と現場で生成AIの活用が進んでいる』ということです。一方で、そのことを上司や同僚には明かしていない傾向も明らかになっています。

　この背景にあるのは、現場とマネジメント層における生成AIに対する熱量の違いといえるでしょう。もはや現場レベルでは生成AIを前提に、なくてはならないものとして仕事が回っているにもかかわらず、組織の文化やルールが追い付いていないのです」（佐藤氏）

　こうした状況が続くと、現場で生まれている生産性向上や知見が組織に還元されず、結果として企業全体の競争力に差が生じる。すなわち、AI活用の個人最適に留まる企業と、組織最適へ昇華できる企業の間で、企業間格差が拡大していく可能性がある。すでに生成AIがビジネス活動において不可欠になっている以上、そこをしっかりと全社でサポートできているかどうかが、AI時代における生き残りの分水嶺といえる。

　こうしたリスク、あるいはチャンスに気付いて世の名だたる経営者たちが取り組んでいるのが「AIネイティブ組織」への変革だ。

「AIネイティブ組織」に変革するための3つのステップ

　AIネイティブ組織とは何か。佐藤氏はこう表現する。

　「AIネイティブ組織とは、生成AIを含むAIを単なる道具としてではなく、組織のOSとして組み込んで活用している組織を指します。そしてこの組織へのアップデートこそ、昨今のHR部門に求められていることといえるでしょう」（佐藤氏）

　AIを組織の前提・エネルギーとして捉え、いかに文化や制度を作り替えられるか。そのためのロードマップとして、佐藤氏は3つのポイントを示す。

　まず1つ目が「ジョブの再設計」だ。社内に存在するいくつもの業務をタスク単位に分解・整理して、再設計することを指す。この再設計には、4つのステップがあるという。

　「初めは、現在のジョブを把握すること。社内の業務を職務記述書といった形などを交えつつ、実態を把握していきます。そのうえで、把握したジョブを最小単位まで分解していきます。

　ここまでできたら、AIの可能性を考慮しつつ、それぞれのタスクについてそのまま従来通りに進めるべき『維持』か、AIを用いて完全に『自動化』を目指すべきか、AIを使ってより効率的に進めるようフローを見直す『拡張』に該当するかを検討していきましょう。最後に、自動化によって手が空いた時間を『維持』『拡張』に振り分けつつ、より高付加価値を生み出すような業務を設計していくのです」（佐藤氏）

　余談だが、こうしたジョブの再設計に国家を挙げて取り組んでいるのがシンガポールだという。同国は国民の大半を「高機能人材」と呼ばれるAIとの関連性が強い人材が占めていることから、政府自体がジョブの再設計を行い、支援プログラムなどを用意しているそうだ。

AIエバンジェリストを育成し、人事たちの役割を変革させていく

　ジョブの再設計に続く、AIネイティブ組織に変革するためのフローが「AI Fluencyな習熟」だ。

　佐藤氏によると、AIに対する習熟度は4段階に分けられるという。第1段階が、「AI Literacy（基礎理解）」と呼ばれ、AIの基本的な仕組みを理解し、自社のセキュリティガイドラインなどに沿って安全に使える状態。続いて「AI Competency（実践経験）」と呼ばれる、ChatGPTなどの各種ツールを使い作業効率を上げられる段階がある。

　AI Fluencyとは、この実践経験に次ぐ3つ目の段階で「変革経験」ともいう。自分の業務をAIを基に捉え、プロセスの再構築や自動化まで完遂できる状態を指す。この段階にある人を養成することが、人事にはまず求められると佐藤氏は話す。

　「習熟度の最終段階は『AI Acumen（戦略価値創造）』と呼ばれる、事業モデルそのものをAIによって変革できる能力を持った状態ですが、AIネイティブ組織を創り上げるにあたり当面HRが行うべきは、AI Fluencyな人材を地道に増やすことです。

　そこから影響を受けて多くの人がAIへの理解を深めていく存在として、エバンジェリスト的に各組織に1人はいるような状態を目指すのがよいでしょう」（佐藤氏）

　そして、ジョブの再設計、さらにAIに習熟した人員の育成・配置を踏まえた最後のステップが「マネージャー・人事の役割変化」だ。

　AIが管理・マネジメントを担う時代において、ただメンバーを監視し、コントロールする旧来型のマネージャーや人事の役割は、抜本的な再設計が求められている。これからは、高度化したAIと協働しながら、いかに従業員体験をより良いものへとデザインしていくかという視点が求められていくのだと佐藤氏はまとめた。

AIを使い、従業員体験をデザインするために必要なものとは？

　続いて、クアルトリクスの菊池晨氏からは、同社のサービスを活用しながら、いかにAIによる従業員体験の向上を果たしていくかという具体策が示された。

　従業員体験を向上させるための施策として、菊池氏がまず挙げたのが「従業員エンゲージメント調査」だ。今では多くの企業が各種サービスを導入して取り組んでいる施策だが、AIによってさらに効果を発揮するものになるのだという。

　「エンゲージメント調査には大きく『声を集める』『集めたデータを理解する』『アクションをとる』の3ステップがありますが、それぞれに課題を抱える企業も少なくないはずです。

　たとえばデータの収集では、従業員から寄せられたものが不十分で文脈を理解しきれなかったり、いざアクションを取ろうと思っても時間がない、もしくはどんな動きをすればよいか分からなかったり……。AIを使えば、こうした課題を解消できるのです」（菊池氏）

　そこで菊池氏は、AIを組み込んだ同社のソリューション「Qualtrics EmployeeXM」の「対話型フィードバック」という機能を紹介した。これは、従業員から集めた声のうち、不十分な情報をAIが検知し、追加の質問を対話形式で行いながら詳細を深掘りしていくものだ。

組織ごとにパーソナライズしたアクションを提案

　従業員の声をデータとして集めた後の読み込みでは、ダッシュボードでスコアや改善点などをグラフィカルに一元管理できるだけでなく、AIが膨大なコメントの傾向や、頻出するワードがポジティブな文脈で使われているのか、それともネガティブな内容なのかを判別できる。こうしたAIによる分析機能は、これまで大きな負担だった分析や集約業務が一気に楽になる機能であることは想像に難くない。

　さらに、菊池氏がエンゲージメント調査において「最も重要な部分」と述べるアクションの検討・実行については、「パーソナライズ機能」でフォロー。マネジャーを含めたデータ閲覧者たちが自組織の課題と感じた要素をAIに投げかけると、そこから質問を繰り返しながら現状の把握とともにアクションを提示してくれる。

　「組織ごとにパーソナライズしたアクションを提案するため、マネジャーたちはその実行に専念できるはずです」（菊池氏）

1人ひとりに合わせた従業員体験を“すぐに”実行できる時代に

　菊池氏の話を受け、佐藤氏は「各組織のマネジャーやHR部門が従業員体験のデザイン、さらにはAIネイティブ組織への変革を担う中では何よりもデータドリブンに進めることが重要です。その点で、クアルトリクスのソリューションは非常に強力な武器といえますよね」と評価。そのうえで、セッションを次のように締めくくった。

　「AIネイティブ組織への変革には、まず何よりも『道』を作ることが最優先です。HR部門が主導してAI Fluencyな人材を育成し、自組織だけでなく社内全体に行きわたらせるのもそうですし、それと同時にクアルトリクス社のソリューションを駆使して従業員体験をアップデートする、両輪のアプローチを進めていきましょう。

　当社では、ジョブの再設計からAI活用を前提とした業務プロセス設計、人材育成、制度設計までを一体で支援しています。もし自社での適用に課題を感じている場合は、お声がけください。ぜひ、AIの激動時代を共に駆け抜けましょう」（佐藤氏）