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経営人事とエンゲージメント再考 | 第2回

従業員満足度と何が違う? エンゲージメントを高めたい企業が陥りやすい「盲点」

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 前回は連載の初回として、昨今の情勢においてエンゲージメントが注目されるようになってきた背景や、エンゲージメント向上がいつの間にかエンゲージメントスコア向上に成り代わってしまう危険性について述べた。第2回では、エンゲージメントを高めるとはどういうことなのか? について、より解像度を上げて考察していくこととしたい。

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エンゲージメント向上に向けた2つの論点

 今、企業において、エンゲージメント向上のために取り組まれている施策とは、どのようなものだろうか? 何らかのエンゲージメントサーベイを活用して「組織の課題」を可視化し、人事部門で課題や問題のありそうな部署を特定。現場管理職に配布・展開して、対策・アクション立案のためのワークショップを講じる。このような手順でエンゲージメント向上に取り組んでいる企業が多いように思う。

 その上で昨今の論点の1つになっているのは、これらを実行していく「頻度」である。従前の取り組みでは、1年から数年に1回の頻度で従業員へのサーベイを取り、対策を講じていた。しかし、このような頻度では、組織改善のサイクルとしては不十分なのではないか? という疑問が生じる。より速いサイクルで従業員の実態を捉え、改善していくことが必要なのではないか? という問題意識から、この頻度を年に数回まで高めようという企業が増えている。

 こういった「高頻度化」の流れは、人事施策全体のトレンドと言って差し支えはないだろう。数年前から流行し始めたNo Ratingにしても、1on1にしても同様である。これらの取り組みも、いずれも評価・面談が年に1回という頻度では、従業員の行動変容にはつながらないといった問題意識から高頻度化が進められている。

 もう1つの論点になっているのは、この取り組みの「主体者」を誰とするかである。従来の取り組みでは、主に人事部門が改善の主体者であることが多かった。しかし、現場では主体的なアクションが進まず、結果としてサーベイのスコアが停滞する現象が生じていた。そのため、ここで重要になってくるのが「誰を主体者とするか?」であり、何より「彼らにいかに主体性を持って取り組んでもらうか?」である。人事部門から降りてきた、「やらされている」感覚の施策では、取り組みに熱が入らない。

 そうした中で着目されているのは、現場管理職を集めて行うワークショップである。ただし、従来の「教育研修」とは少し嗜好を変えて、コーヒーやお菓子を机に置いてリラックスできるようにしてみたり、課題を突き詰めるよりも、参加者が相互に想いや経験を語り合う中で生まれる気づきに焦点を当ててみたり――診断型の組織開発ではなく、対話型の組織開発のエッセンスをワークショップに取り入れている。施策の全体像や目的は伝えつつも、フランクで誰もが本音で意見しやすい雰囲気をつくり、参加者≒現場管理職の内面や、場そのものから生じる内発的な思いやイメージを大切にしながら、彼らが自ら決めることを尊重していこうというものであり、まさに「主体性」を重んじるが故のスタイルといえるだろう。

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この記事の著者

荒金 泰史(アラガネ ヤスシ)

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ HRアセスメントソリューション 統括部 マネジャー。入社以来一貫してアセスメント領域に従事し、顧客の人事課題に対し、データ/ソフトの両面からソリューション提供・実証研究を実施。入社者の早期離職、メンタルヘルス予防、エンゲージメント向上、組織開発の領域に詳しい。現場マネジャーの対話力を向上させるHR Technologyサービス「INSIDES」の開発責任者を務める。

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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https://hrzine.jp/article/detail/2409 2020/08/31 06:00

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