「組織内評価は低いけど自律度は高い人材」の育成がカギ　マーケティング視点で考える組織活性化

マーケティング戦略を組織活性化に応用する

　私は長らくマーケティング業界に携わってきました。その中で、マーケティング戦略と組織戦略は共通点が非常に多いことに気がつきました。

　マーケティングとは、「お客様の心を理解し、商品やプロダクトを購入いただくことで、自社の売上を上げる活動」のことを指します。

　組織戦略とは、「社員の心を理解し、やりがいを持って主体的に組織貢献を促すことで、組織活性につなげる活動」のことを指します。

　つまり、マーケティングが「社外」に向けた活動、組織戦略は「社内」に向けた活動というだけで、視点や着眼点には共通する点が多いのです。

　マーケティングの代表的なフレームワークの1つに、アメリカの経営学者フィリップ・コトラー氏が提唱した「STPマーケティング」があります。

　このマーケティング戦略のフローを組織戦略に当てはめて考えてみと、次のとおりになるのですが、実は組織課題が多い企業ほどSTPの考え方が抜け落ちていることが多いのです。

　ただ、このような考え方を提唱していますと、「私は社員全員を大事にしたいから、誰かを特別扱いすることはできない」という声をいただくことがあります。

　もちろん、社員全員を平等に大事にしたいという考えを持つのは当然のことと思います。まして、社員の心や意見を大事にしたいと思う経営者であれば、なおさらそのような意見が出るのも当然でしょう。

　しかし、これまで弊社は数百の組織活性化やコンサルティングの現場で、「全員を救うための組織施策は誰一人として救えない」という現実を目の当たりにしてきました。

　逆に、全員を同時に平等に活性化するのではなく、組織活性の要となる人材のたった数パーセントを明確に設定し、経営資源を集中投資する。そして、その要となる人材が成長することで、周囲の人材が影響され、活性化されていく。これが最短の組織活性化戦略でした。

　大事なのは、感情論として「社員を大事にしたい」ということとは別に、組織を活性化させる要となる人材を選定し、発掘すること。そして、他の人材とは人材育成の優先順位を明確に線引きし、その要となる人材の育成と定着に注力することです。

　これが結果的に、社員全員の個人の活性にもつながり、社員を大事にすることと同義になると捉えています。