登壇者
パネリスト
木下 達夫（きのした たつお）氏
株式会社メルカリ 執行役員CHRO
P&Gジャパン人事部にて採用・HRBPを経験。2001年日本GEに入社、北米・タイ勤務後、プラスチックス事業部でブラックベルト・HRBP、2007年に金融部門の人事部長、アジア組織人材開発責任者を務めた。2011年に8ヵ月間のサバティカル休職取得。2012年よりGEジャパン人事部長。2015年にマレーシアに赴任し、アジア太平洋地域の組織人材開発、事業部人事責任者を務めた。2018年12月にメルカリに入社、執行役員CHROに就任。
薮田 孝仁（やぶた たかひと）氏
株式会社SmartHR 執行役員・VP of Human Resource
2006年より株式会社ECナビ（株式会社VOYAGE GROUP）にてWebディレクターとして従事。2008年に株式会社ライブドアに入社し、2011年より人事を担当。2013年LINE株式会社に商号変更を経て、2013年4月より採用、育成、組織活性化を担当する人材支援室の立ち上げに従事。2018年12月、SmartHRに入社し、2019年1月より現職。採用、人材育成、評価制度、組織改善の分野を担当。
モデレーター
髙倉 千春（たかくら ちはる）氏
高倉&Company合同会社共同代表 ロート製薬元取締役（CHRO）
1983年農林水産省入省。92年に米ジョージタウン大学MBA取得。93年からコンサルティング会社にて組織再編、人材開発に関するプロジェクトをリード。99年よりファイザー人事部担当部長、2006年ノバルティス・ファーマ人材組織部 部長、14年より味の素理事グローバル人事部長としてグローバル人事制度を構築、展開。20年よりロート製薬取締役、22年同CHROに就任。 22年より日本特殊陶業社外取締役 サステナビリティ委員長。23年より三井住友海上火災保険・野村不動産ホールディングス社外取締役。将来の経営を見据えた戦略的な人事戦略、人材育成を推進。
メルカリが大切にしてきた人事評価の軸
ここ数年で組織を急拡大させてきたSmartHRとメルカリ。それぞれ成長の背景が異なる中で、どのように人事評価制度を構築・運用してきたのだろうか。まず、木下氏がメルカリの人事評価制度が大切にしている価値観を説明した。
「メルカリは2023年に10周年を迎えましたが、弊社が掲げる3つのバリュー『Go Bold（大胆にやろう）』『AII for One（全ては成功のために）』『Be a Pro（プロフェッショナルであれ）』は基本的には変わっておらず、ずっと大事にしています。評価制度も、これまでにさまざまな変更が行われていますが、この3つのバリューを大切にするという方針は1ミリもぶれていません」（木下氏）
上場した5年前の従業員数は約1000名だったという同社。現在は約2000名と倍増する中で、世界中からエンジニアを獲得して組織の『内なる国際化』が進んだことは、同社の評価制度に影響を与えたという。
「世界中からエンジニアを獲得する取り組みは約6年前から始めており、現在ではメルカリJP（日本のフリマアプリ事業）のエンジニアリング組織の約半数が外国籍です。全世界における拠点はUS（アメリカ）、インド、日本の3つ。そのうち、日本拠点はインターナショナルミックスな組織になっているのが特徴です」（木下氏）
グローバルな採用力にもつながる評価制度の仕組み
多様な社員にとって納得感のある評価制度をつくるためのポイントが、言語化だという。
「どの組織でも、評価制度を運用することが目的になり、形骸化してしまいがちだと思います。自分たちはそれにあらがうために、『3つのバリューを体現することがミッションに近づくためには最も大事で、そのバリューの体現を後押しするのが評価・報酬制度である』という考え方をしています。そして、それを人事制度ポリシーとして言語化しています」（木下氏）
木下氏は、人事制度ポリシーの1つである「Pay for Values/Performance, Pay Competitively（バリューやパフォーマンスに競争力のある報酬を払う）」について次のように説明した。
「組織が1000名から2000名へと増える過程では、基本的に中途採用が主になりました。そのため、市場において競争力がある報酬を払わないとメルカリに来てもらえません。その人の市場価値に応じた報酬をちゃんと払うこと。そして、成果やバリューの発揮によりメルカリに貢献した人に、より手厚く報いるという考えを表現しています」（木下氏）
バリューに基づいた評価を行うことをポリシーとして明文化することで、社員の属性が多様化しても納得感や競争力を保持して組織を拡大してきたメルカリ。さらに社員の納得感につながった取り組みは、評価の仕組みをグローバルスタンダードに合わせたことだという。
「まず、評価制度の考え方として、Webサービスのようにアップデートしていこうと、経営陣にも社員にも念押しして伝えています。上場前にあった仕組みは、日本のネットベンチャーによくある形で、日本人には分かりやすかったが、海外から来た人にはとても分かりづらいものでした。一方で、メルカリUSでは、多くの人を確保するためにシリコンバレーのテック系企業に準拠した評価制度が運用されていた。そこで、私は日本の評価制度をメルカリUSになるべく合わせるよう働きかけました」（木下氏）
グローバルスタンダードな評価制度に近づけたことで、どの国の人が日本のメルカリのジョブの話を聞いても、これまでに所属していたグローバルテック企業の経験と大きな差がないという印象を持つようになり、採用において有利に働いたという。インド拠点を立ち上げた際にも評価制度を変更する負担がなく、スムーズに運用を始められたというメリットもあった。
