大塚 涼右（おおつか りょうゆう）氏
CoachHub株式会社 代表取締役 兼 営業担当バイスプレジデント
ニューヨーク州立大学プラッツバーグ校卒。北米パソナ、パソナ上海にて、現地日系企業の人事・組織課題への支援に尽力。2018年SAPジャパン入社、人事人材ソリューション事業本部にて、金融・商社・小売など大手日本企業の人事DX支援。22年4月CoachHub入社、日本支社代表取締役、営業担当バイスプレジデントとして日本事業立上げをけん引。米国の人事資格、Professional in Human Resources (PHR) 保有。
管理職がエンゲージメントに及ぼす影響は約70％
大塚氏はまず、管理職の成長支援において「コーチング」が注目される背景を語った。
「昨今、管理職に対する企業からの期待や重圧は非常に大きくなっています。それに対し、自分のパフォーマンスに満足している管理職者はわずか17％。およそ70％の管理職者が現在の役割に対して高いストレスを感じています[1]。」（大塚氏）
注
[1]: 「Harvard Business Review （2020）」（Gartner）
一方で、ある調査によると、チームのエンゲージメントのうち約70％が管理職による影響であるという。また、優れたリーダーは従業員の能力やコミットメントを3倍以上に引き出し、さらにはマネジメントに長けた管理職によりチームの生産性が12％向上するという調査もある。
つまり、管理職が組織のエンゲージメントや部下の潜在能力、企業の生産性にもたらす影響は非常に大きいのにもかかわらず、管理職向けの支援は足りていないのが現状なのだ。
しかし、管理職の成長支援は、そう簡単に実現できるものではない。その理由の1つとして、大塚氏は管理職に求められるリーダーシップの変化を指摘した。
上図のとおり、従来のリーダーシップでは、実績や知識、決断力などが重視され、売り上げや目標達成に対する責任が求められてきた。しかし、最近では共感力や傾聴力、あるいはリーダー自身の成長意欲が重視されるようになり、さらには売上目標を超えたパーパスやミッション、ビジョンを組織内に浸透させる役割も求められている。
以前は「事業をリードすることで人がついてくる」というのが管理職のスタンスであったのに対し、現在は「人をリードすることで事業を推進する」となり、変化の激しいビジネス環境において求められるリーダーシップ像となったのだ。
「ところが、多くのリーダーたちは研修やトレーニングを受講しているにもかかわらず、77％の管理職が共感力やコラボレーションといったソフトスキルに苦手意識を持っています。一律型の研修だけではリーダーシップのスキル開発に限界を感じている方もいるのではないでしょうか。そのため、最近では管理職1人ひとりのニーズに合わせて個別最適化されたリーダーシップ開発が重視されており、その中でもコーチングを通じた成長支援が効果的なのです」（大塚氏）
必要なのは個別最適化された成長支援
では、コーチングによる対話と、他のアプローチとではどのような違いがあるのだろうか。その違いを示したものが次図である。
「コーチングと比較されることが多いメンタリングでは、メンターと呼ばれる経験者や先輩が、自らの経験や知恵を基にアドバイスをしたり、ともに考えたりといったアプローチを取ります。横軸からも分かるとおり、メンター（他者）がエキスパートの役割を担います。
一方で、コーチングはコーチによる質問が対話の中心を占めます。投げかけられた質問を通じて本人の考えや感情、マインドにアプローチをして、そこから問題を解きほぐします。ここではあくまでもコーチを受ける本人がエキスパートとなります。これにより、個人が自律的に考え、次のアクションへ行動していけるようにコーチは伴走しながら学びにつなげていくのです」（大塚氏）
コーチングによる効果的な開発プロセス
それでは、リーダーシップ開発において、コーチングをどのように取り入れていくのがよいのだろうか。大塚氏は、次図を用いて個別最適化されたリーダーシップ開発のプロセスを紹介した。
「主に『内省』『目標設定』『振り返り』の段階にてコーチングを実施します。一見簡単に思える『目標設定』ですが、実はなかなか難しいものです。とくに、リーダーシップのようなソフトスキルの目標設定に多くの人たちは慣れていません。コーチが伴走しサポートすることで、リーダーとしての行動が明確になり、次のアクションへとつながりやすくなります」（大塚氏）
また、コーチングには研修などでインプットした知識を定着させる効果もあるという。
「一般的に、新しい知識を学んだ際、1週間後にはおよそ4分の3を忘れてしまうといわれています。そこで、コーチとともに自己学習と実践を繰り返すことで、学びを定着させ、成長速度を高められるのです」（大塚氏）
リーダーシップ開発で最も効果が高いのがコーチング
では、コーチングを導入している企業は、その効果を実感しているのだろうか。CoachHubでは昨年、日本国内の人事担当者や責任者を対象に、コーチングを含むリーダーシップ開発の育成施策についてアンケートを実施したという。
「アンケート調査の結果、リーダーシップ開発および育成施策の中でも『コーチング』が最も効果がある施策として高い評価を得ていることが分かりました。部長クラス、課長クラス、新任管理職クラスを含む管理職全体において、『コーチング』の効果は際立っています」（大塚氏）
さらに科学的なエビデンスからもコーチングの効果は見て取れるという。
「次図は、ある海外の研究機関が提供しているデータです。目標達成に向けた効果を検証するために、『外部のプロフェッショナルによるコーチ』『社員同士で行うピア・コーチ』『コーチングをまったく行わないグループ』の3つのグループを比較しました。その結果、プロフェッショナルのコーチを受けたグループが目標達成に向けて最も高い進捗を示しています。こうした調査結果からも、組織のリーダーシップ開発におけるコーチングの効果が分かります」（大塚氏）
体験×行動変容で定量的に効果を測る
一方で、企業がコーチングを導入するには高いハードルが存在すると大塚氏は指摘した。コーチングは個別性が高く、ブラックボックスになりがちな施策のため、効果の測定や可視化が難しいからだ。
この課題に対応するため、CoachHubはコーチングの効果を可視化し、データ分析に注力していると大塚氏は強調する。
「コーチングの効果を分析するうえで重要な指標は2つあります。1つ目はコーチング体験自体の質と量（Coachee Experience）、2つ目はコーチングを通じた行動変容（Coachee Outcomes）です。これら2つの指標を測ることで、社内の定量的な成果にどのように結び付いているのかを検証できます」（大塚氏）
そして成果を分析するうえでは、コーチングの高い機密性と心理的安全性を保ちながらデータを取得するという、この2つのバランスが重要なのだという。
続いて大塚氏は、「コーチング体験」と「コーチングを通じた行動変容」についてどのように測定していくのか、具体的な例を紹介した
「コーチング体験の分析では、セッションの頻度や回数など、期間を通じた使用状況を可視化します。さらに、同様の取り組みをしている他社と比較し、自社の活用度を把握します。我々の研究によると、2週間に1回のペースでコーチングのセッションを受けることが最も効果的であるため、適切な頻度でコーチングが行われているかを確認することから可視化を始めます」（大塚氏）
次に行うのが、各セッションの満足度の測定である。コーチングを受けた後、受講者から定量的、定性的にフィードバックを収集して評価する。その際、従業員のプライバシーを守りながらフィードバックを促す必要があるため、データの収集は匿名で行う必要がある。
続いて大塚氏は、コーチングを通じた行動変容を把握する方法を紹介した。
行動変容を把握するためには、コーチングを開始する前に対象者のアセスメントを実施し、強みと開発が必要な領域を明確に特定することが重要だという。
そしてアセスメントを基に、コーチングを受ける過程で各コンピテンシーの伸長状況を定期的に観測することで、コーチングの効果を測定していく。加えて、職場でのパフォーマンスの変化や、どのような領域で効果を実感しているかといった、コーチングを通じて得られた影響も確認。さらには、コーチング開始前、途中経過、および終了時に至るまでのデータを収集することで、成果や改善点を定量的に把握。コーチングの効果を明確にできる。
「繰り返しになりますが、コーチングの効果を把握するには、『コーチング体験』と『コーチングによる行動変容』の両方を合わせて測定することが重要です。また、従業員エンゲージメントや満足度調査、業績など、会社が重要視する指標において、コーチングがどのように寄与しているのかを分析することも大切です」（大塚氏）
リアルタイムで成果を分析できるCoachHub
これまで可視化が難しいとされてきた、コーチングによる学びの成果。「コーチング体験」と「コーチングによる行動変容」の測定により可能になることは分かったが、企業がこれらを測定するのは簡単ではない。そこで大塚氏は、CoachHubが提供するコーチングの成果をリアルタイムで分析できるツールを紹介した。
「『CoachHub Insights』では、プログラムの管理者や人事担当者向けに、コーチングによる行動変容と体験を測定する指標が網羅されており、リアルタイムでのデータ管理が可能です。また、高い機密性を保ちながらデータ分析を実現でき、かつプログラム運営では手間がかからず利用できる仕組みが整っています」（大塚氏）
富士通とプロテリアルがグローバル規模で導入
大塚氏は最後に、2社の導入事例を紹介した。まず1社目の富士通は、グローバルの組織変革の一環として、新しいリーダーシップ開発の取り組みにコーチングを導入。拠点を問わずに世界中からコーチングを受けられる環境を構築し、延べ200名以上の従業員が参加したという。その結果、キャリアの主体性を強化し、新たな視点でリーダーシップに挑戦するといった成果につながっている。
2社目はプロテリアルだ。同社は、日立金属から社名を変更し、組織変革を進める中で次世代のリーダー育成のためにコーチングを導入した。海外への出向者や海外の人材を含め、自ら手を挙げたリーダーたちが活用し、リーダーシップの育成を実現している。
大塚氏は、CoachHubは従来のエグゼクティブコーチングから、デジタルやオンラインを活用したミドルマネジメントや次世代リーダー向けのコーチングへと範囲を広げていることに言及。次のステップとして、AIをコーチングプロセスに活用するなど、新たなテクノロジーの取り組みに注力しつつ、これからも「すべての働く人にコーチを」というミッションの実現を目指したいと語り、セッションを締めくくった。
個別化したリーダー育成施策と効果測定の両立に悩む企業におすすめ！
CoachHubは、すべての従業員に対してパーソナライズされ、効果測定可能で拡張性のあるコーチングプログラムを組織に合わせて構築できる、グローバルなデジタルコーチングプラットフォームです。6大陸90か国、3500名の認定ビジネスコーチとともに80以上の言語で世界1000社にコーチングセッションを提供しています。
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