世界標準の報酬戦略「Pay for Talent Management（人材マネジメントのための報酬）」
グローバル先進企業では、人材のパフォーマンス・リテンション向上を目的として戦略的な報酬制度を設計・運用しています。まずは基本的な構成を説明します。
- ベースサラリー
- 固定給として支給する部分です。12分割した基本給月額として支払われることが多いです。
- STI（Short-term Incentive：短期インセンティブ）
- 短期間（1年、またはそれより短い期間）でのパフォーマンスに対して支給する部分です。いわゆる賞与です。営業職のコミッション、インセンティブもその一部です。STIは「事前に取り決めた期待に対して100％応えることができたらこれだけ支払います」という考え方であることから、「ターゲットボーナス」と呼ばれます。営業職などパフォーマンスを客観的に測ることができる職種では、具体的なKPIが設定されます。管理部門などパフォーマンス発揮度合いのKPI化が難しい職種では、上司が評価する年間目標の達成度に連動することが多いです。
- LTI（Long-term Incentive：長期インセンティブ）
- 長期間（1年を超える期間）でのパフォーマンス期待に対して支給する部分です。ストックオプションや、継続勤務などの条件を満たすことで自社株式を付与するRSU（Restricted Stock Unit：譲渡制限付株式報酬）のような株式報酬、または現金報酬の場合があります。
報酬制度としての金額は、市場別・等級（または職種別等級）別に幅を持たせた「報酬レンジ」として設定されることが多いです。報酬レンジは「ベースサラリー＋STI」をターゲット年収として、市場競争力のある金額に設定されます。従業員の年収は、等級などに応じてターゲット年収が決まり、その年収が報酬制度として取り決めた固定給と変動給の割合のガイドであるペイミックスを参考に、ベースサラリー分とSTI分に分割されます。
このターゲット年収にLTIを加えたトータルリワード（総報酬）を、サラリーレターとして従業員に提示します。福利厚生のような金銭的・非金銭的な価値を含めて見せる場合もあります。サラリーレターは単なる年収通知ではなく、会社の期待が込められており、「会社からのあなたへの期待を総報酬で示します。期待通りの仕事をしてくれれば、提示の通りの報酬を支払います。なので、あなたもパフォーマンスを発揮することをコミットしてください」というような意味を持っています。
併せて、STIの支給額算定ロジックも示されます。業績に関するKPIや、会社業績とMBOの結果を何対何の比率で計算する、などです。報酬額やその条件はほぼ決定事項なので、ここから交渉が始まることはあまりありませんが、サラリーレターに対して従業員本人が合意の意思を示すことで、新しい報酬が従業員に適用されます。
ターゲット年収は、従業員にとっては分かりやすいルールであり、達成意欲向上につながります。会社が最高益で自組織も絶好調なのに賞与アップがなかったといった、想定外の落胆が起こることもありません。また、業績に応じた報酬をあらかじめ決めておくことにより、人件費予算管理や原資配賦もしやすくなります。
