20位
人事領域におけるAI活用の現在と未来 自社内も活用を進めるAI企業の先進的な取り組みとは
概要
現代において、AIの進化は目覚ましく、その活用は人事領域においても急速に進展中だ。ルールベースのAI、機械学習、そして現在の生成AIへと時代が変遷する中で、企業はどのようにAIを取り入れ、人事の未来を創造していけばよいのだろうか。本稿では、人事領域におけるAI活用の現在地と今後の展望について、株式会社エクサウィザーズ 中村海太氏と、デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 松井和人氏に深掘りしていただいた。
19位
味の素社のキャリア採用奮闘記！「人も組織も不幸にしない採用」を掲げ、現場を巻き込みながら進んだ2年半
概要
企業における即戦力人材のニーズが高まる昨今、専門性の高い人材の採用は大企業であっても容易ではない。そんな中、味の素株式会社は「部門協働型」のキャリア採用改革に挑み、2021年度の年間採用数40名弱から2024年度は127名へと急増させた。2月6日開催の「HRzine Day 2025 Winter」で登壇した同社 人事部 人事グループ 採用チーム長の井上泰輔氏は、「人も組織も不幸にしない採用」をスローガンに進めてきた取り組みを紹介。キャリア採用の面接に関わる社員が373人に達するなど、全社を巻き込む改革の内幕を明かした。
18位
HRモダナイゼーションに欠かせない グローバル先進企業の標準化された組織管理とは
概要
昨今、自社の形骸化した伝統的な部分を見直して、経営に貢献する組織・人事の仕組みをつくる「HRモダナイゼーション」が、経営レベルで議論されるようになりました。しかし、多くの日本企業では、モダナイズした姿はどのような状態なのか、どう変わるべきかが見えておらず、取り組みは手探りの状態です。そこで本連載では、グローバル先進企業のベストプラクティスを参考に、日本企業が取り組むべきことを紹介していきます。今回は、HRモダナイゼーションの要素の1つである「組織管理」について、グローバル先進企業での考え方、経営戦略と連動した機動的な組織転換、およびビジネスプランと整合したヘッドカウント管理を紹介します。
17位
「日本型スキルベース」へ移行せよ —まず行うべきこと＆日本人特有の「恥ずかしさ」とどう向き合うか
概要
スキルベース組織とは、スキルを中心とした人事マネジメント手法の1つであり、欧米のリーディングカンパニーが導入を始めたことで注目されている。本連載では、経済産業省の「スキルベース検討会」の委員であった筆者が、このスキルベース組織の基本的な考え方を解説しながら、日本企業がこの手法を導入すべきか考えていきたい。第1回では、スキルベース組織の概観を述べながら、最初に行うべき目的の明確化やスキルの収集・蓄積と可視化について論じる。最後に、スキルの可視化に関して「日本人ならではの『恥ずかしい』という感情をどう扱うか」といった「日本ならではの論点」も考察する。
16位
研修を経て「マネジメント改革」が回り始めたHakuhodo DY ONE 経営層がまず学んで成果創出
概要
人事改革には経営層のコミットが不可欠である。しかし、経営層による人材育成・マネジメントの理解と実践が不足しているために、人事が苦戦している企業も少なくない。そんな中、株式会社Hakuhodo DY ONEでは「経営層が変わらないと、現場も変わらない」という覚悟の下、経営層が「人材育成・マネジメントの理論に関する研修」を受講し、マネジメントの共通言語化を推進しているという。その同社の上席執行役員 佐藤翔氏と人材育成担当 山本悠太氏が、研修を担当した株式会社Momentorの坂井風太氏とともに、イベント「HRzine Day 2024 Winter」の基調講演に登壇。経営層を起点とした人材育成・マネジメント改革について語り合った。
15位
人事と財務がつながる戦略的要員計画（SWP）とは？ グローバル先進企業が持つ世界標準の考え方
概要
企業が持続的に成長し続けるためには、必要な人材が質・量ともに過不足なく充足し続ける状態をつくることが重要です。グローバル先進企業では戦略的要員計画（SWP）という考え方を中心に、現在および中長期に必要な人材を獲得・育成し続ける仕組みをつくっています。今回は世界標準のSWPの考え方について、日本企業でよく見られる要員計画や人材ポートフォリオ施策の取り組みと比較しながら説明します。
14位
1on1に苦しむマネージャーを楽にする、今日からできる2つのアプローチ
概要
1on1研修を400回以上取り組み、企業の1on1運用や定着を支援してきた株式会社オーの谷本潤哉氏が、「マネージャーを苦しめる1on1の嘘」を題材に、「マネジメントがもっとラクになり、愉しくなる」よう人事が知っておくべき情報をお伝えする本連載。本稿では、マネージャーが1on1を苦手に感じてしまう理由と、会社ができる2つのアプローチを紹介する。
13位
労働基準法大改正 対談【前編】——働き方改革を超える人事戦略の転換点、まず働き方の個別化へ舵を切れ
概要
いま、働き方の前提が大きく変わろうとしている。2027年以降に予定される労働基準法の大改正は、単なるルール変更にとどまらない。分散型組織や副業・プロジェクト型の働き方と、旧来制度との“ねじれ”を正し、人材戦略を柔軟に設計し直すうえで避けて通れないテーマとなる。注目すべきは、この改正をどう事業戦略や人的資本経営に結び付けるのか——。EYストラテジー・アンド・コンサルティングの髙浪司氏と、産学連携シンクタンク iU組織研究機構 代表理事・社労士の松井勇策氏が、その本質を前後編にわたって語り合った。
12位
石山先生に聞く新キャリア理論「サステナブルキャリア」とは 人材育成はもっとやりがいのある仕事になる！
概要
労働人口の不足や社会環境の変化により、企業は「人材の能力やキャリアをどのように支援し、活躍してもらい、長く働いてもらうか」という命題に直面している。そこで注目したいのが、キャリア理論の第4世代と呼ばれる「サステナブルキャリア」だ。持続可能性がポイントのこの考え方は、従来のキャリア理論とどのように異なるのだろうか。また、企業はサステナブルにおける個人の能力開発をどのように支援するべきなのか。キャリア形成や人的資源管理らを専門に研究し、サステナブルキャリアの重要性を提唱している法政大学の石山恒貴教授に話を伺った。
11位
森永製菓が取り組むミドルシニアの再活躍 大きな成果が上がっているその施策やポイントとは
概要
人手不足を克服するために多くの企業が、全員戦力化をうたっている。盲点となっているのが、ミドルシニアへの対応だ。これまで会社が敷いたレールの上で、与えられた任務を懸命に全うしてきたものの、不確実性が高まる現在のビジネス環境ではそれはもはや通用しない。といって、自律的な働き方への転換も容易ではないだけに手をこまねいているというのが実態ではないだろうか。そうした中、森永製菓株式会社では「プロティアン・キャリア」の考え方を全社に導入したうえで、ミドルシニア向けにアンラーニング研修を展開。多大な成果をもたらしている。同社の取り組みを同社 人事部の櫻沢典子氏に聞いた。
