ミドルシニアには無限の可能性——パナソニック コネクト人事が挑む自律的キャリア形成支援

ジョブ型移行後に見えたミドルシニア層の心の壁

野澤友宏氏（以下、野澤）　2023年に御社がジョブ型人事制度に一斉移行されたと伺いました。導入にあたって、どのような課題がありましたか。

渡邊暁氏（以下、渡邊）　大きなテーマの1つとして挙がったのは、50代以上の社員、特にバブル世代を中心とした層に、いかに新たなキャリア観を届けるかという点でした。長年、メンバーシップ型の働き方の中で、会社にキャリアを委ねてきた方々にとって、「これから自分自身でキャリアを描いてください」と急に言われても、戸惑いがあるのは当然です。これまでの積み重ねにも敬意を払いつつ、どう伴走できるかが重要だと感じています。

　ただ他社では、まずは管理職から段階的にジョブ型へ移行する方法を取るケースもありますが、私たちはあえて全社員を一斉に対象としました。変化の必要性を強く感じていたからこそ、全社的に一気に取り組むべきだと判断したんです。

野澤　そこまでの決断に至った背景には、事業構造の変化も関係していたのでしょうか。

渡邊　はい。パナソニック全体が2022年に事業会社制に移行し、当社も独立した事業会社としての裁量を持つようになりました。その流れの中、自分たちの判断でジョブ型人事制度を導入することにしました。

　その背景には、事業戦略との強い結び付きがあります。当社はBtoBのソリューション事業を担っているのですが、競合はSIerや先進的なITスキルを持つ企業が中心です。そうした市場で勝ち抜くには、より高い専門性やスピード感が求められます。つまり、これまでのメンバーシップ型で育ってきた社員にとっては、環境も求められるスキルも大きく変化しているわけです。

　特に課題となるのがスキルのミスマッチです。若い世代であればリスキリングによって早めの軌道修正も可能ですが、ミドルシニアになると、これまでの経験ややり方の「クセ」がついている。そこにどう向き合うか、どう変化への納得感を持ってもらうかが、私たち人事として最も重いテーマの1つでした。

　さらに、こうしたメッセージを伝える際に気をつけなければならないのは、「リストラなのでは？」と誤解されてしまうことです。私たちが本当に伝えたいのは、「いま一度、自分の持っている価値を見つめ直し、再認識してほしい」ということなんです。

野澤　なるほど。「自分には何もない」と思い込んでいる方も、実はスキルや経験をたくさん持っていることがありますよね。

渡邊　本当にそうなんです。同じ会社で何十年と働いてきた実績は、決して小さなものではありません。しかし、他社と接点を持ったことがないと、自分が社会でどう評価されるかが分からないんですよね。

　たとえば「もう自分には何もできない」と相談に来られた方が、他社にマネージャーとして転職し、年収が1.5倍に上がったという事例もありました。パナソニックの社内で発揮する場がなくても、社外では十分に通用するスキルや知識を持っている方はたくさんいるのです。

野澤　とはいえ、何から始めればいいか分からないという声も多そうですね。

渡邊　おっしゃるとおりです。「どのスキルをアップデートすればよいか分からない」「そもそも学び方が分からない」という方が大半です。だからまずは、自分がこれまで培ってきた経験やスキルに目を向けてみること。それだけでも大きな一歩になります。

野澤　“再発見”がキーワードですね。

渡邊　そうです。これは“自律”の前段階である“自覚”のプロセスともいえるかもしれません。さらに私たちが大事にしているのは、創業者・松下幸之助の「人は社会からの預かりもの」という思想です。社員は企業の中だけでなく、広く社会の中で力を発揮してもらうことが、その人自身にとっても、社会にとっても意義のあることだと考えています。

　だからこそ、社員には「60歳で終わり」ではなく、「80歳までの残り20年間をどう生きるのか」を考えてほしいと伝えています。パナソニックという会社の中だけでなく、社会の中で自分の力をどう活かしていくのか。そのためにも、65歳以降の人生をより豊かに描けるよう“選択肢を増やすこと”が重要です。それこそが、ミドルシニア支援の本質ではないかと思っています。