AI導入の成否を分ける“人を中心に据える”発想　「人事が組織変革の旗振り役になる好機」といえる理由とは

AI導入の期待と現実

　多くのビジネスリーダーが、AIを「あると便利」なツールというだけではなく、不可欠なツールと認識するようになりました。しかしその熱い視線とは裏腹に、AIの潜在力を十分に引き出せている企業は多くありません。

　EYの調査「Work Reimagined Survey」では長年にわたり働き方の進化を追跡調査しています。

　2025年の同調査では、職場におけるAIに焦点を当て、なぜ変革的な成果を達成する組織がある一方で、多くの組織が限定的な成果にとどまるのかを分析しました。29の国・地域の従業員1万5000名とビジネスリーダー1500名を対象に調査を実施し、生産性、仕事の質、意思決定、働くうえでの多様な体験価値など、幅広い成果指標を分析しました。次にその結果を紹介します。

　まず、88％の従業員と、ほぼすべてのリーダーおよびマネージャーがAIを仕事で利用していますが、この高い採用率は誤解を招く可能性があります。多くの従業員が情報検索（54％）や文書要約（38％）といった基本的なタスクに限定してAIを使用しており、複数のツールを効果的に使いこなし、実質的な生産性向上を実現している上級ユーザーはわずか5％にとどまっています。

　つまり、従業員はAIによって多少の時間短縮は実現しているものの、仕事の進め方や価値創造の仕組みそのものは変わっていないケースが多いのです。そしてAI導入を戦略的に進め、高い価値につなげられている企業は全体の28％に過ぎません。

AIで成果を出す企業が強い「5つの領域」とは

　この28％の組織は何が違うのでしょうか。調査から、AI導入で成果を上げている組織には、次の5つの領域で強みがあることが明らかになりました。5つの領域を個別ではなく「互いに補完し合うシステム」として捉えている点が特徴です。

　次の領域で優れていることが、AI変革を持続的に成功へ導くための、EYが「人材優位性」^[1]と呼ぶ優位性の実現につながります。

1. 健全な人材活用：採用・配置・役割設計を見直し、テクノロジー変革に合った人材基盤を整える
2. 卓越したAI活用：企業内のAIソリューションと個人利用のツールの双方を最適化し、活用をスケールさせる
3. 学習設計と能力開発：役割に応じたAI学習を設計し、日常業務の中で学び続けられる仕組みをつくる
4. 変革を推進する組織文化：変革を当たり前にできる文化を育み、部門を越えたコラボレーションを促す
5. 戦略的な報酬体系：新しい行動や成果を後押しする報酬体系に整え、変化するニーズに対応する

　これほどの規模と深さを持つ変革は、決して容易なものではありません。単なるテクノロジー導入として捉えてしまうと、期待に沿う効果は得られません。むしろ、本質的には人と組織の変革として捉えることが重要です。