そもそも心理的安全性とは
心理的安全性（psychological safety）の概念を最初に提唱したのは、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・C・エドモンドソン教授です。エドモンドソン教授は、心理的安全性を「チームの他のメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰したりしないと確信できる状態」と定義しています。
たとえば、職場での会議のシーン。あなたの会社の従業員は、話についていけなくなったときに「もう1度説明してもらえますか」とお願いできるでしょうか。知らない用語を聞いたときに「それはどういう意味ですか」と質問できるでしょうか。
気軽に質問できるのであれば、一定の心理的安全性が確保されているといえるでしょう。しかし、「そんなことも分かっていないのか」と無知を指摘されることに不安を覚え、分かったふりをしてしまうような環境であれば、心理的安全性は低いといえます。
心理的安全性を高めるには「取り組む順番」が大事
組織の心理的安全性を高めるには、次の3つのステップがあります。
- Step1：「管理職自身の心理的安全性を整える」
- 管理職が不安や恐れを抱えていると、周囲のメンバーにも伝わります。メンバーは、言葉と行動が一致している「一貫性のある管理職」に共感を覚えるものです。管理職が自分自身の心理的安全性を確保できていない状態で、メンバーに心理的安全性の重要性を伝えても空回りするばかりです。職場を心理的安全な場にしたいのであれば、まずは管理職の心理的安全性を確保することから始めましょう。
- Step2：「管理職・メンバー間の心理的安全性を確保する」
- 次に、管理職とメンバー間の心理的安全性を確保します。このとき、両者の「関係」に注目するのがポイントです。管理職はしばしば、「あいつは何も分かっていない」などと、問題を「人」に求めがちですが、問題は人ではなく、人と人の「間（あいだ）」に発生するものです。お互いの価値観や背景を理解し合い、相互信頼の土台が築かれることが大切です。
- Step3「チームレベルで心理的安全性を育む」
- 最後に、チームレベルで心理的安全性を育みます。チームとしてお互いを信頼し、つながりを感じながら、共通の目的を目指して切磋琢磨できるカルチャーを育みましょう。チームでの会議も、管理職からメンバーへの一方通行のコミュニケーションではなく、ときには意見をぶつけ合い、みんなで新しい価値を創発する雰囲気が大切です。
このように、組織の心理的安全性は、内から外へと徐々に広げていくことで、効果的に高められます。しかし、職場の心理的安全性を高めるために取り組んでいる企業では、Step1の「管理職個人の心理的安全性を整える」でつまずく例が少なくありません。
