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2024年7月25日(木)10:30~17:30

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特別寄稿《管理職の心理的安全性》| 自分を客観視する力「セルフ・アウェアネス」

「管理職の心理的安全性」を高めるために知っておきたい「セルフ・アウェアネス」3つの秘訣とは


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 昨今の企業において、大きなテーマである「心理的安全性の確保」。心理的安全性が欠如し、従業員が声を上げられない風土が蔓延すると、問題や欠陥が明るみに出にくくなり、やがては企業の存続が危ぶまれるようなリスクに発展する可能性があります。組織の心理的安全性を高めるにはまず、管理職の心理的安全性を高めなければなりません。今回は、多くの会社で見逃されがちな管理職の心理的安全性を高めるポイントを、前後編でお伝えします。

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そもそも心理的安全性とは

 心理的安全性(psychological safety)の概念を最初に提唱したのは、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・C・エドモンドソン教授です。エドモンドソン教授は、心理的安全性を「チームの他のメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰したりしないと確信できる状態」と定義しています。

 たとえば、職場での会議のシーン。あなたの会社の従業員は、話についていけなくなったときに「もう1度説明してもらえますか」とお願いできるでしょうか。知らない用語を聞いたときに「それはどういう意味ですか」と質問できるでしょうか。

 気軽に質問できるのであれば、一定の心理的安全性が確保されているといえるでしょう。しかし、「そんなことも分かっていないのか」と無知を指摘されることに不安を覚え、分かったふりをしてしまうような環境であれば、心理的安全性は低いといえます。

心理的安全性を高めるには「取り組む順番」が大事

 組織の心理的安全性を高めるには、次の3つのステップがあります。

Step1:「管理職自身の心理的安全性を整える」
管理職が不安や恐れを抱えていると、周囲のメンバーにも伝わります。メンバーは、言葉と行動が一致している「一貫性のある管理職」に共感を覚えるものです。管理職が自分自身の心理的安全性を確保できていない状態で、メンバーに心理的安全性の重要性を伝えても空回りするばかりです。職場を心理的安全な場にしたいのであれば、まずは管理職の心理的安全性を確保することから始めましょう。
Step2:「管理職・メンバー間の心理的安全性を確保する」
次に、管理職とメンバー間の心理的安全性を確保します。このとき、両者の「関係」に注目するのがポイントです。管理職はしばしば、「あいつは何も分かっていない」などと、問題を「人」に求めがちですが、問題は人ではなく、人と人の「間(あいだ)」に発生するものです。お互いの価値観や背景を理解し合い、相互信頼の土台が築かれることが大切です。
Step3「チームレベルで心理的安全性を育む」
最後に、チームレベルで心理的安全性を育みます。チームとしてお互いを信頼し、つながりを感じながら、共通の目的を目指して切磋琢磨できるカルチャーを育みましょう。チームでの会議も、管理職からメンバーへの一方通行のコミュニケーションではなく、ときには意見をぶつけ合い、みんなで新しい価値を創発する雰囲気が大切です。

 このように、組織の心理的安全性は、内から外へと徐々に広げていくことで、効果的に高められます。しかし、職場の心理的安全性を高めるために取り組んでいる企業では、Step1の「管理職個人の心理的安全性を整える」でつまずく例が少なくありません。

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この記事の著者

広江 朋紀(ヒロエ トモノリ)

リンクイベントプロデュース ファシリテーター企業の組織開発・人材開発を支援するリンクアンドモチベーショングループの組織開発ファシリテーターとして、採用、育成、風土改革に20年以上従事。上場企業を中心に1万5,000時間を超える研修やワークショップの登壇実績。近年は、マネジメント層を対象とした心理的安...

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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