「はたらクイズ」はご自身も回答したクイズについて、全員の回答結果・集計が見られる仕組みです。本稿に掲載しているのは「全体集計」「年代ごとの比較」「職種別トップ3」の3つですが、クイズのページでは他にも「性別比率」「出身地別トップ3」「お住まい別トップ3」「業種別トップ3」などたくさんの結果を閲覧できます。
（回答可能期間は5月7日で終了していますが、閲覧は現在も可能）
とくに注目のクイズ
Quiz01 管理職って目指したほうがいいの？【カテゴリー：転職】
解説（パーソルキャリア 執行役員 喜多恭子氏）
「どちらかといえば目指す必要はない／目指す必要がない」と回答する人が6割を超える結果となりました。これは、たとえば、強みを活かしある分野のプロフェッショナルを目指す、本業を一歩踏み出した領域で副業しスキルを磨くなど、スキルやキャリアアップに「管理職を目指す」以外の選択肢や価値観を持つ人が増えていることが要因の1つにあると考えられます。
しかし、現時点で「目指すものがない」「なりたい姿がわからない」という人は、管理職を目指してみるのもよいと思います。なぜなら、管理職はどの職種でも目指せる役割であり、身に付くスキルは汎用性が高いからです。また、その後、目指したい姿やありたい姿が明確になった際にも、管理職で得た経験やスキルは必ず武器になると思います。
人事担当者へのコメント（doda編集長 桜井貴史氏）
管理職を目指すというキャリアステップが当たり前だった時代もありましたが、現在は管理職ではなく、特定領域のプロフェッショナルを目指すという考え方も一般的になりました。こういったスペシャリスト志向の人材をどのように活かすかは1つ大きなテーマとなりますが、各領域において、より高度なスキルが求められていくようになっていく中で、このような人材を採用し、活かす人事制度の構築は、より重要なテーマになっていくと思います。
一方、管理職の仕事も、デジタルなどを活用した現場での業務変革のリーダーとしての動きが求められながら、同時に、多様性あるメンバーへの丁寧なケアが必要といったように、管理職への負荷や難易度は増しているように思えます。管理職に任せるだけでなく、全社で管理職のマネジメントをフォローし、次世代リーダーが管理職になりたいと思うような環境づくりがより必要になってきていると思われます。
Quiz02 評価面談ってどのくらいのスパンでやるべきだと思う？【カテゴリー：はたらき方】
解説（パーソルキャリア 執行役員 喜多恭子氏）
回答が多い順に、「半年に1回」「1年に1回」「3ヶ月に1回」「1ヶ月に1回」という結果になりました。
評価面談が評価を決めるための面談であることを前提として、私は担当業務の経験歴ごとに適切なスパンは異なると考えています。具体的には、担当業務の経験が浅い方は「3ヶ月に1回」や「半年に1回」などの短期で、業務経験やビジネス経験が長い方は「年1回」などの長期スパンでの実施がよいと捉えています。
担当業務経験が浅い方の目標は業務習得を中心となるケースが多く、その場合成長スピードも早いです。まずは、できるようになったことを棚卸ししながら、短いスパンで評価面談を行うことで成長実感が得られ、結果、早期の成長につながるでしょう。
一方で、経験を積んでいくと、自ら解くべき課題の特定とそれに対して周囲を巻き込み課題解消を図ることなど、達成までに一定の時間がかかるものを目標に設定することが多くなります。そのため目標達成に向けた行動の評価は、長期スパンで実施することが最適だと考えます。
人事担当者へのコメント（doda編集長 桜井貴史氏）
評価面談の期間についてですが、業種や職種、また従業員の経験歴などによって、適切な期間というものは異なると捉えていますが、一般的には、経験が浅い方の評価面談は、育成コミュニケーションも兼ねて、期間が短めのほうがよいでしょう。
また、会社や人事担当者に求められることは適切な期間の設定だけではないと考えています。たとえば、配下メンバーに対して、どこまでストレートに評価のフィードバックをするか、悩んでいる管理職も多いと聞きます。また、評価面談以外でも、1on1という上司と部下との定期的な個別面談の重要性が注目されていますが、何をどこまで話してよいか、聞いてよいかを悩んでいるという声もよく聞きます。効果的な1on1や評価面談を全社として推進する場合は、それらが形式的なものにならないように、面談の進め方やフィードバックの仕方・受け止め方などを、従業員に研修やマニュアルなどを通じてケアすることで、より効果的な育成への取り組みになるでしょう。
Quiz03 面接だけでどのくらいその人を理解できるの？【カテゴリー：新卒】
解説（パーソルキャリア 執行役員 喜多恭子氏）
面接だけではその人の「半分も理解できない」と考える個人が約7割を占める結果となりました。
正直なところ、面接官と応募者の組み合わせによって、面接で伝わる情報量には違いが出ると思います。時間や回数が限られる面接で、担当する仕事内容や職種、バックグラウンドなどの想像がしやすい場合とそうでない場合があるためです。
これはあくまで長く採用現場を見てきた私の肌感覚ですが、面接で理解できるのは「3割程度」だと思っています。このように、1回の面接で理解し合えるのは一部に限られると双方が認識したうえで、臨むことをおすすめします。
一方で、3割を10割にできなくても4割にするといった、相互理解を深めるための工夫を凝らす姿勢は重要です。たとえば、最近ではダイレクトソーシングを活用して、自社の魅力はもちろんのこと、あなたに自社に入社してほしい理由や、入社後のキャリアプランなどを企業自ら転職希望者にコンタクトを取って伝えたり、カジュアル面談を設けてフラットに会話ができる場を設けたりするといった工夫をする企業が増えています。
個人においても、定期的に自身のスキルタグやキャリアの軸を整理することで、面接で企業に伝えたい、そして理解してもらいたい部分を届けることができると思います。
人事担当者へのコメント（doda編集長 桜井貴史氏）
多くの方が、面接だけでは十分評価できない、と答える結果となりました。実際、採用したものの、残念ながら面接時での期待とは大きく異なったという経験をお持ちの方も一定いらっしゃるのかもしれません。
面接はどうしても面接者と面接官双方の関係性や、面接官自身の価値観や経験によるバイアスも入りますし、短時間ということもあり、なかなか客観的に評価をすることが難しい局面があります。一方で、現場面接官が事前にゆとりをもって職務経歴書を読み込めるような運用フロー・システムの構築や、データをもとにした自社の活躍要件と照らしたときの懸念点の提示など、工夫をすることで面接官の理解や見極めるスキルをフォローできるかもしれません。
また、現在の面接は、面接者を見極める力に加えて、採用競合他社に負けないよう、面接者を動機付ける力も重要になっています。たとえば、面接官の評価項目の設定や評価シートのフォーマット化によって見極める力を担保したり、自社の魅力の整理や面接官へのトレーニングなどによって、動機付ける力を全社的に上げたりするなどの取り組みの重要性が今後さらに増していくと思われます。
