NECが全社で取り組むエンゲージメント向上、確証のある打ち手を導き出したプロセスとは

レガシーな組織を変革するために掲げたエンゲージメントスコアの向上

――エンゲージメント向上を掲げたのはいつでしょうか。またその理由は？

中村亮一氏（以下、中村）　弊社ではエンゲージメントをスコア化する海外製のサーベイサービスを利用しているのですが、2021年5月に発表した2025年までの中期経営計画にて、そのスコアを50％^[1]にまで高めることを掲げました。そして、同年7月頃から本格的なデータ分析を開始し、エンゲージメント向上に関して話を進めてきています。

山岸真弓氏（以下、山岸）　もともとNECでは、2018年に企業文化の抜本的な変革に向け「カルチャー変革本部」を立ち上げて、多様性を取り入れる、中途採用を活性化するなどの様々な新しい取り組みを行ってきました。この流れの中で、「HRデータをどう活用していくか」というテーマが挙がりました。

　そして2020年頃、本格的にHRデータを活用する方針が決まり、人事総務部のPeople Success部門の中にHRアナリティクスという、ピープルアナリティクス専門の部署が立ち上がりました。ちょうど時期を同じくして、先ほど中村が述べたとおり、中期経営計画にエンゲージメントスコアの達成目標が追加されました。

――カルチャー変革本部の立ち上げには、どのような背景があったのでしょうか。

山岸　私たちが目指すデジタルトランスフォーメーション（DX）は、カルチャーのトランスフォーメーションと両輪でこそ初めて実現すると考えています。当時、NECが創立120年を迎えるにあたり、今のデジタルの時代に合ったカルチャーの変革が求められていました。例えば、企業には多様性が不可欠になったにもかかわらず、NECには役員陣における男性比率、プロパー社員の割合の高さや過去の慣習など、旧態依然とした点が根強く残っていました。私自身、3年前に外資系企業から転職してきたときに、多くの改善の余地があると感じました。こうした中、前社長の新野（隆氏。現 会長）がこの課題に本腰を入れて取り組むため、カルチャー変革本部を立ち上げました。

　実際、カルチャー変革本部の立ち上げであらゆることが変わりました。スマートワークの導入や社員のエンゲージメント改善、評価制度の見直しをはじめ、多様な人材の雇用にも力を入れるようになっています。2021年度には中途社員を600名超、採用しました。新卒採用が例年500～600名規模ですので、それとほぼ同数です。それだけ中途採用にも力を入れて、会社のカルチャーを変えようと試みています。既存のマインドセットを大きく変革するためにも、とにかく多様な人材を受け入れることが重要と考えています。

　いろいろな取り組みを実施したうちの成果の一つとして、2020年から2021年にかけてエンゲージメントスコアが10％上がりました。この流れで中期経営計画の目標である50％まで高めていきたいと考えています。

――エンゲージメントサーベイの対象者や頻度は？ 実施に際して配慮していることはありますか。

山岸　以前は、「One NECサーベイ」と呼んでいるエンゲージメントサーベイを内製で実施してきました。しかしながら、カルチャー変革への取り組み以降は、NECグループが真のグローバル企業を目指すために、グローバルベンチマークが可能な海外製のサーベイサービスを利用して、年に1度、国内外のグループ社員約8万人を対象に本格的に調査しています。それとは別に、4半期に1度ずつ、国内のグループ社員約6万人を対象に行うパルスサーベイも組み合わせて実施しています。

　One NECサーベイでは70問ほどの設問を用意しています。また、パルスサーベイは内製で行っているもので、One NECサーベイよりも設問数を絞って、その時々に合わせて設問を追加・変更しながら実施しています。いずれのサーベイも、社員は匿名で回答し、組織単位でのエンゲージメントの度合いを測定しています。また、カルチャー変革の「オープン」という大方針の下、結果を広く社員に公開することで、組織のリーダーはもちろん社員一人ひとりが自律的に改善に向かうための気づきを提供するようにしています。

　サーベイの結果がこのように全社に広く公開されることはなかったため、当初は社員がそれに慣れるための期間がある程度、必要でした。次のフェーズとしては、組織単位ではなく、もう少し「個の意見」を抽出しながらファンクションごとのニーズや解決策を、具体的に見出していくことが重要と考えています。

　ただし、改正個人情報保護法の遵守もありますので、今後どういったコンセプトでサーベイの効き目を高めていくべきか議論している最中です。