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自律自走する組織づくりは、従業員エンゲージメントの可視化から! 小さな火種を見つけて大きくしていこう

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 昨年より、新型コロナウイルスの感染拡大を受けて多くの企業がリモートワークを導入している。メンバーの主体性ある活動が成功のカギだが、そのためには従業員エンゲージメントを高めることが欠かせない。では、従業員エンゲージメントはどうすれば高めていけるのか。まず何から手を付ければよいのか。本稿ではその点を明らかにした、株式会社アトラエ 川本 周氏による講演の模様をお届けする。

川本 周

川本 周(かわもと しゅう)氏
株式会社アトラエ wevox キリコミ隊長
新卒で当時未上場の株式会社アトラエ入社。入社後はIT業界に特化した求人サイト「Green」のコンサルティング営業を担当。その後、新規事業のエンゲージメント解析ツール「wevox」へ異動。現在は、日系大手企業様を中心に、多くの経営者や人事担当者とお会いしながら、エンゲージメントを軸にした組織改善を支援。通常業務とは別に社内のバリュー刷新も担当。

本記事は、2021年2月25日に開催されたイベント「HRzine Day 2021 Winter」でのセッション「4,050万件以上のエンゲージメントデータからみる『自律自走する組織づくり』」をレポートするものです。

なぜいまエンゲージメントが重視されるのか

 少子化による労働人口の減少に加え、昨年からはコロナ禍によるリモートワークが広がる中、いかに従業員の気持ちをつかみ、会社や組織に対する共感や帰属意識を高めていくか――いわゆる「従業員エンゲージメント」(以下、エンゲージメント)が企業の課題になっている。だが、そもそもエンゲージメントの本質とは何だろうか。川本氏は「職務への満足感やリラックスした状態と混同されがちだが、あくまで従業員自身が組織や仕事に対して自発的な貢献意欲を持ち、熱意をもって主体的に物事に取り組んでいる状態=活動水準が高いことをエンゲージメント状態と呼ぶ」と定義する。

エンゲージメントとは
エンゲージメントとは
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 また、エンゲージメントとは個々人が感じるモチベーションでもなく、会社の従業員に対して与える満足度でもない。そこには会社と個人が互いに理解し、共感した上でつながりを持って活動していく「関係性」がなくてはならないと川本氏は説明する。

 同社のエンゲージメント解析ツール「wevox(ウィボックス)」の実績データをもとに行った研究事例でも、売上の伸長率とエンゲージメントには相関関係があることが分かっている。また別の研究では、受注率とも密接な相関関係があるのが見て取れるという。

 「こうした知見をもとに現在、厚生労働省や経済産業省もエンゲージメントを推進しています。もちろん自国だけにとどまらず、世界中の企業や組織がエンゲージメントに注目して、経営の中に取り入れている事実があります」(川本氏)

エンゲージメントは生産性(上図:売上、下図:受注率)と相関関係がある
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 国を挙げて企業や組織がエンゲージメントに着目する背景には、時代の大きな変動がある。その代表的なものの一つが、労働人口の減少だ。かつての「会社が従業員を選ぶ」から「従業員が会社を選ぶ」へと時代は変わりつつある。その結果、労働市場の中では「いかに企業が求職者にとって魅力的な存在であるか」が重視されるようになっているのだ。

 いま働き手は、会社を自身の価値観に沿って、より自由に選択できるようになっている。「自分の時間を費やす価値がある会社なのか?」といったシビアな視点で、優秀な人材ほど自身の実力をより発揮できる職場を探し、選択している。企業、そして経営者や管理職は、この大きな職業観・企業観の変化に一刻も早く気づかなくてはならない、と川本氏は語る。

まずは自社の現状と課題を定量的に「可視化」する

 では、実際にエンゲージメントを活用した組織づくりを進めようとするとき、具体的に何から手をつけていくべきなのか。川本氏は「まずは可視化していきましょう」と言う。変革に取りかかるためには、現状を正確にかつ詳細に分析し、いま自社がどのような状態にあり、何が必要なのかを明らかにしなくてはならない。

 チームや組織にどのような課題があるのかを把握し、自社の強みや弱みを理解した上で、実際の改善・改革プロジェクトに着手する必要がある。だが、それを人手で実現するのは極めて困難だ。複雑な現代の企業組織や業務の細かなプロセスを洗い出すだけで、膨大な時間と労力がかかってしまう。

 そこで有効なのが、デジタルツールだ。川本氏は「wevoxならば、わずか2分でエンゲージメントの測定・解析ができる」と胸を張る。wevoxはAI技術を活用した多角的な分析機能を搭載し、組織全体のエンゲージメントの状態を定量的に評価し、「見える化」してくれるという。

 「手順は非常に簡単です。wevoxから出されるアンケートに担当者が回答していくだけで、それらが細かくスコア化されていきます。その結果、約30個のエンゲージメントの重要項目別に、組織の中のグループから個人にわたるあらゆる切り口のエンゲージメント状態を数値で正確に把握できるようになるのです」(川本氏)

 もちろん、経営者や管理職は普段から自社について、「だいたい今こんな状況にある」というのを経験則や勘で把握している。だが、そこに潜む課題を「だいたい」ではなく具体的に「見える化」しなくては、根本的かつ効果的な解決に着手しようがない。wevoxはその第一歩を確実に、しかもやすやすと踏み出すために、極めて有効なツールだと川本氏は強調する。

wevoxは組織のエンゲージメントの状態を具体的な数値で「見える化」する
wevoxは組織のエンゲージメントの状態を具体的な数値で「見える化」する
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 wevoxの示すエンゲージメントは、9つのキードライバーで構成されている。その内訳は、主に仕事に対して感じるエンゲージメント6つ=「職務・自己成長・健康・支援・人間関係・承認」と、組織の理念や文化環境に対して感じる3つ=「理念戦略・組織風土・環境」だ。川本氏はとりわけ前者の6つを高めていく上で、「身近な上司の影響が極めて大きい」と指摘する。

 「例えば、エンゲージメントが非常に高いチームの上司が他のチームに異動すると、異動先のエンゲージメントの値が上昇し、去られてしまったチームは下がるという研究結果があります。このことからも、エンゲージメントの高い組織の改革に取り組もうとするならば、職場のチーム単位での改善が何よりも重要なポイントになるといえます」(川本氏)

 その点でもwevoxによるサーベイは活力あるチーム構築のきっかけを作り、また共通言語となりうる。ただし、川本氏はサーベイをとるだけではエンゲージメントは向上しないと指摘する。サーベイで得た「事実=数値」に基づいて対話や振り返りを地道に行い、チーム内で自己理解・相互理解を推し進めなければエンゲージメントは高まらないのだ。

対話・振り返りによるチーム内の自己理解・相互理解がエンゲージメントを高める
対話・振り返りによるチーム内の自己理解・相互理解がエンゲージメントを高める
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典型的な失敗パターン3つに成功の法則を学ぼう

 続いて川本氏は、エンゲージメントの意義や効果を理解した上で、その改善に取り組もうとする企業が陥りがちな「失敗=注意すべきポイント」に言及する。そうした「よくある失敗」の例は、主に以下の3パターンに集約される。

①捉え方が間違っている

 技術的問題の解決などとは異なり、エンゲージメントはチームの構成員がお互い状況に対して適応変化していかないと解決できない。「正解」のない問いを解くには、wevoxで定量化された数値を「他の人はどう見るか?」という視点が大切だ。また、マネージャーが自分の課題として抱え込まず、現場のメンバーと対話しながらチーム全体で解決する姿勢も不可欠だ。

②成功のプラン・体制が築けていない

 「経営戦略とのつながり」「チーム」「運用ルール」「スケジュール」の4つを確実に実践していかないと、意気込みだけで終わってしまう。プランがあっても、それを実現するチームがなければ絵に描いた餅となり、そうした例は非常に多い。

③一気に始めてしまう

 エンゲージメント改善における「よくある失敗」の中でも、一番目立つパターンがこれだという。エンゲージメントの理想は、経営層と現場、そしてプロジェクトを進める事務局の3者がWin-Winの関係を実現することだが、あくまでそれは最終目標としてのあり方だ。それをいきなり実現しようと焦って、多くの組織が失敗する。

 まずは現場の小さなWin(成功体験)を作ることが必要であり、そこを火種としてどんどん周囲に広げていき、最終的にトップダウンの施策として全社的な取り組みにつなげるのが、最も効果的で確実なプロセスだ、と川本氏は語る。

小さな火種を組織の中に作り、周りに広げていく取り組みが必要
小さな火種を組織の中に作り、周りに広げていく取り組みが必要
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 「最初は一部のチームで改善活動をして、火種を大きくしながら広げていく。そういう状態を組織の25%にまで広げていった時点で社内の空気が大きく変化し、それまであまり関心のなかった人たちまでも動き出すようになります」(川本氏)

25%の「うまくいっているチーム」を作ることが改革の第一歩
25%の「うまくいっているチーム」を作ることが改革の第一歩
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 ここで押さえておくべきポイントは、「いかに広がりやすい体制を作るか」だ。そのために「伝道師」や「アンバサダー」と呼ばれる、火付け役になってくれそうな人物(管理職)を事務局が指名し、その人を中心に「小さなWin」を作っていく。同時にその成功体験を共有し、議論につなげる会議体を設けて、定期的に開催していくといった施策が成果につながっていく、と川本氏は説く。

「自律自走する組織づくり」でコロナ禍を成長の契機に

 川本氏は「自律自走する組織づくりの鍵」として、「自分たちのエンゲージメントを高められるチームを、自分たちでつくる。できるところからはじめる」ことを挙げる。メンバーとの信頼関係を構築し、各自のやる気を引き出し、能動的に貢献したいと感じられる環境をつくることが、その具体的な内容だ。

 「自律自走する組織」の重要性が急速に高まっている大きな要因は、言うまでもなく2020年春から続いている新型コロナウイルスの感染拡大だろう。この影響から、これまでの働き方とはまったく違った状況が急速に広がり続けている。リモートワークは感染症の対策としては非常に有効だが、同時に企業や組織のエンゲージメントの視点からは、多くの問題を浮上させた。

 マネージャーからは「部下がどのように動いて、どれだけの成果を挙げているか把握できない」、スタッフからは「自分の頑張りがきちんと評価されているか不安だ」「仲間や他の部署の人たちがどう考えているか知ることができない」といった声が相次いでいる。このような状況下でメンバーの「見える化」を実現しながら、たとえ物理的には離れていても一体感のあるチームをつくることが、この困難な状況下でビジネスの成長と組織の活力を高める上で必須の要件となっている。

 「そのためにwevoxは、エンゲージメント向上に取り組む方々をデータ分析の側面から支援する有効なツールです。このピンチを千載一遇のチャンスと捉え、次世代の働き方に適した組織とチーム作りを実現していきましょう」(川本氏)

 そうした取り組みの一助として、現在wevoxは1か月無料トライアルを実施中だという。最後に川本氏は「wevoxで強いチームと組織を作り、新たな働き方改革を」と力強く呼びかけ、セッションを締めくくった。

コロナ禍を次世代の組織&チームづくりのチャンスと捉える
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著者プロフィール

  • 工藤 淳(オフィスローグ)(クドウ アツシ)

    出版社や制作会社勤務の後、2003年にオフィスローグとして独立。もともと文系ながら、なぜか現在はICTビジネスライター/編集者として営業中。 得意分野はエンタープライズ系ソリューションの導入事例からタイアップなど広告系、書籍まで幅広く。

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2021/04/06 10:00 /article/detail/3032
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