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HRzine Day(エイチアールジン・デイ)は、人が活き会社が成長する人事のWebマガジン「HRzine」が主催するイベントです。毎回、人事の重要課題を1つテーマに設定し、識者やエキスパードが持つ知見・経験を、参加者のみなさんと共有しています。

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社内コーチ スタートガイド | 第4回

2種類のコーチングスタイル――個人コーチングとシステムコーチング

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 Sansan 社内コーチの三橋です。本連載ではマネジメントに課題を感じているマネージャーや人事の方に向け、私の経験を踏まえて社内コーチの可能性や実務をお伝えしていきます。第3回では、「新しいことに取り組むとき・モチベーションを保つために行うマインドセット」についてお伝えしました。今回は、現在社内で行っている個人向けのコーチングとチーム向けのシステムコーチングという2種類のコーチングスタイルについて、概要や具体例、そして私が主軸を個人コーチングからシステムコーチングへ移行していった理由についてお伝えします。

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コーチングスタイルには2種類ある

 マネージャーとメンバーが1対1で定期的にコミュニケーションをする「1on1」という概念がビジネスの場で広がっています。私が所属するSansanでもマネージャーの多くが実施しています。

 コーチングというと、まずはこのような1対1のスタイルが思い浮かぶと思いますが、実はコーチングスタイルとしては1対1で行う個人向けのほかに、1対Nで行うチーム向け(システムコーチング[1]など)の2種類があります。

 コーチングは本連載第1回で紹介した次図における内面の部分を主に扱います。

ケン・ウィルバーのインテグラル理論にある「変革の4象限」。オーセンティックワークス社のWeb記事ならびにJ.H.倶楽部のWeb記事に掲載されている図を援用して作成
ケン・ウィルバーのインテグラル理論にある「変革の4象限」。オーセンティックワークス社のWeb記事ならびにJ.H.倶楽部のWeb記事に掲載されている図を援用して作成
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個人コーチングの概要と進め方、事例/具体例

 個人コーチングとは、話し手と聞き手が1対1で対話を進めるものです。話し手が主なテーマを設定し、聞き手は話し手がそのテーマについて考えを整理し、次の行動を主体的に決められるよう支援します。

 コーチングにおいて聞き手が担う役割は、主に次の3つです。

  1. 話し手が安心感や自己肯定感を持てるよう受容し、話し手が次の行動へのエネルギーを蓄えるよう支援すること
  2. 話し手の思考を整理し、課題を明確にすること
  3. 話し手の課題に対して複数の選択肢を生み出し、次の行動を決められるよう支援すること

 これらの役割を担うために、聞き手は「受容・支援」「課題の明確化」「自己認識の向上」という3つの関わりをします。まずはこれらを具体例とともに説明します。

受容・支援

 まず受容・支援の関わりにおいては、「オウム返し」をします。これは営業スキルとしても有名なものですね。話し手の言葉を評価判断なくそのまま繰り返すことで、話し手に受容感を与えると共に話した内容の自覚を促します。話し手は話した内容を自覚していない場合があるため、次のようにオウム返しをするだけでもとても効果的です。

話し手:「今日は辛いことがありました」

聞き手:「今日は辛いことがあったのですね」

課題の明確化

 次に課題の明確化においては、主に「拡大質問」と呼ばれる回答の選択肢を与えない質問を多用します。拡大質問によって問いの抽象度を上げることで、話し手は、普段考えていない潜在的な領域へ思考や感情を巡らせることができます。話し手は、聞き手に伝えようと潜在意識を言葉にする結果、思考が整理されるようです。

聞き手:「あなたにとって仕事の意味とは何ですか?」

話し手:「うーん、普段あまり考えていない問いですね。そうですね……」

自己認識の向上

 そして、自己認識の向上においては、「フィードバック」を行います。フィードバックでは、対話を通して聞き手が感じた話し手の印象や変化などを話し手に伝えます。そのためにも聞き手は、話し手の表情や動作、声のトーンの変化などを集中して観察し耳を傾けます。

 このフィードバックにより、話し手は鏡で映したように自分の状況や言葉を自覚でき、気づきが生まれます。

聞き手:「挑戦的なことについて話しているときに、うれしそうな表情になりますね」

話し手:「そうなんですか。自分では気づきませんでした。普段はそんなに意識していないのですが、私にとって挑戦的であることは大事なことかもしれません」

 これらの3つの関わりを繰り返すことで、話し手の思考が整理され課題が明確になります。

 そうしたら最後に、その課題に対してどんな行動ができるかを、聞き手も一緒になりアイデアを出し合います。アイデアを出す上で聞き手が意識するポイントは、(相手の状況にもよりますが)相手の想像を越えるような選択肢をあえて挑戦的に提示することです。なぜなら、1人で行動の選択肢を考えると、今までやったことがあるような安全な選択肢しか出ないことが多いためです。人は未知なる行動については恐怖が伴うため、聞き手があえて挑戦的な選択肢を提示することで、話し手にとって想像もしなかったような新たな手段が見つかり、大きく成長する機会になります。

 ここでの重要ポイントは、聞き手は選択肢を提示まではしますが、最終的には話し手に選択してもらうことです。このように手段を自分で選択するということが、本人の主体性を引き出すことにつながります。

 コーチングは一般的には複数回実施します。2回目以降の導入では、前回決めた行動に対してできたかどうかの確認と、そこからの気づきや学びを振り返り、さらなるテーマを設定し話し手の内省を促します。基本的なコーチングの関わりはこれらを繰り返します。

 実施頻度については、開始当初は時間は比較的短く、頻度を多くします。向き合うテーマや課題自体が不明確なことが多いためです。テーマや課題が定まり、自分で内省し振り返る習慣ができれば、頻度は徐々に減らしてもよいでしょう。具体的には、最初の3か月は隔週で30分から1時間程度、それ以降は月に1回、1年くらい経過したら後は相手のニーズに合わせて、という感じで進めるとよいと思います。

[1]: 「システムコーチング」は、CRR Global Japan合同会社の登録商標です。

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この記事の著者

三橋 新(ミツハシ アラタ)

Sansan株式会社 人事部 社内コーチ。2009年に29番目の社員としてSansanへ参加し、営業、経営管理(人事/総務/法務)、情報システムなど企業のアーリーステージにおける役割を担ってきた。200人を超える社員へのコーチング実践を通して、社内コーチという役割をゼロから立ち上げ制度化し今に至る。...

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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