1人目人事として入社、カルチャーブックの作成に取り組んだ3つの理由とは
——下村さんはDIGGLEの1人目の人事として2023年6月に入社されたそうですが、当時の組織文化はどのような状態だったのでしょうか。
私が入社した当時、DIGGLEの社員数は30名ほどでした。スモールサイズの組織であるにもかかわらず、ミッション・ビジョン・バリューが浸透していたり、評価制度がすでにあったりして、「このフェーズにしては制度が整っているな」という印象を受けました。
DIGGLEのメンバーは1人ひとりの責任意識が高く、落ち着きのある人たちが多いです。一方で、大企業や大きな職責をなげうってジョインしてくれた熱い気持ちを持った人たちでもあるので、互いにリスペクトしながらチームワークを大切にする雰囲気もありました。外部の方からはよく“大人のスタートアップ”と評されます。
当時は特に、組織文化を醸成するための施策を積極的に行っていたわけではないのですが、経営陣がカルチャーフィットを重視して採用していたことから、自然とそういう文化ができていたようです。
下村 佳世（しもむら かよ）氏
DIGGLE株式会社 HR
東京農業大学卒業。金融ベンチャー営業、人事→コンサルベンチャー経営コンサルタント→人材メガベンチャー人事→ITスタートアップ人事の4社を経験後、DIGGLEに1人目HRとして参画。
——なるほど。では、入社後に組織文化の醸成のために取り組まれたことを教えてください。またそれは、すでに良い文化が組織にある中でなぜ必要だったのでしょうか。
取り組んだのは、カルチャーブックの作成です。理由は大きく3つあります。
1つ目は、組織を拡大するために採用に力を入れていくフェーズだったからです。スタートアップは、「100人の壁を越えるのが大変だ」とよくいわれます。組織が小さいうちは個の力が会社の成長に直結しますが、100人規模にもなると、個の力だけでなく全体の標準化にも目を向けなければ、会社として成長し続けられなくなる。
そんな近い将来に訪れるであろう100人の壁を見据えたときに、自分たちがどこを目指し、何を大切にしていきたいのかをあらためて問い直し、カルチャーブックとして可視化することが重要だと考えました。組織文化が醸成するには時間がかかりますし、組織が大きくなってもカルチャーフィットを維持し続けるために、いまのうちから明確な指針となるものを用意しておきたかったのです。
2つ目は、バリュー（行動／価値基準）の解釈を統一したかったからです。DIGGLEには、「高速考動（Think Fast, Act Fast）」「自学成長（Keep Learning）」「経済志向（Result Oriented）」「誠心敬意（Integrity＆Respect）」という4つのバリューがあります。策定してから社員数が増加していたこともあり、社員によって解釈が少しズレてしまっている部分がありました。
たとえば、「高速考動」という言葉だけを聞くと、「考えるよりも先に、とにかく動き出せ」という捉え方もあるでしょう。しかし、経営陣に聞くと、「やみくもに動き出すのではなく、まずは最適なアプローチを考えたうえで、速く動くことが大切だ」と考えていることが分かりました。このような解釈のズレを最小化するために、会社として体現してほしいバリューの言語化や解釈の落とし込みは有効だと考えました。
3つ目は、人事評価制度をアップデートする必要があったからです。私は入社した直後に、1ヵ月かけてメンバー全員と1on1を実施しました。そこで見えてきたのが、メンバーそれぞれが「将来こうなりたい」「社会に対してこんな価値貢献をしていきたい」と、内に秘めたWILLを持っているにもかかわらず、「具体的にDIGGLEで何をすれば、そこに近づけるのか分からない」とモヤモヤしている状態でした。
当時の目標設計は、会社の目標をブレイクダウンして個人の目標を立てるという考え方が大部分を占めた仕組みとなっていたので、どうしても会社の想いのほうが色濃く反映された目標になってしまい、「個人の成長」と「会社の成長」がうまく結びついていなかったのです。この課題を解消するためには、目標設計を見直すとともに人事評価制度をアップデートする必要があり、その前段階として、会社が「評価する行動」と「評価しない行動」を提示する必要があったのです。
