採用から開発スタイル、評価制度・目標設計まで、気づきにあふれた「エンジニアリングマネージャーの仕事」総ざらい――広木大地氏、古川陽介氏ほか《前編》

創業期こそ良いエンジニアを採用できるチャンス

竹林史貴氏（以下、竹林）：最初のテーマは「初期採用」についてです。事業コンセプトも決まって、いよいよエンジニアも採用していこうというフェーズになったときに、エンジニア採用のために何をしたか、また当時人事がすでにいたか、社員にどう協力してもらったか、という話をしていただけますか。

袖山 剛氏（以下、袖山）：弊社（BizteX）の初期メンバーは、アリエル・ネットワークからのリファラル採用でした。アリエル・ネットワークは会社合併によりワークスアプリケーションになったのですが、そのタイミングで同社を辞めた3名ほどに来てもらいました。

　その後の人事では、元エンジニアで人事をずっと長いことされており、弊社代表の嶋田とグロービス時代からつながりのある方に、副業として来ていただいていました。ものすごく優秀な方で、結構恵まれていたスタートだったと思います。

竹林：かなりいいスタートだったようですね。

袖山：そうですね。正直、あまり困りませんでした。

竹林：伶くんはどうですか？

中原 伶氏（以下、中原）：最初は僕含めて2～3名のエンジニアが竹林のリファラルで入ってきて、そのくらいに人事も1名入りました。そこから全社員を巻き込み、全員で採用候補を出し合いました。2チームのうち、どちらが多く人を呼べたかを競い合うという「リファラル戦争」もやりましたね。結果として5名ちょっと採用でき、うまくいったのかなという感じです。その後もエンジニアはリファラルベースで採用を続けています。

竹林：弊社（LOB）は広告事業者として後発だったというのと、守秘義務などもあり、大々的に「こういうことやってるぞ」と言いにくい環境だったということも、リファラルを行った理由です。

　よく「人数がすごい増えているけど、リファラルでどういうことをやってるの？」と聞かれますが、「全社員で（リファラル採用を）やることが当たり前」という空気を作るようにしていました。僕らのやるミッションとか、社風とかにすごく共感してくれる人じゃないと、そもそも採用しない。それに、そういう人たちはリファラル採用に協力してくれやすい、という教訓はあると思います。

広木大地氏（以下、広木）：ベンチャー企業を立ち上げたいという方から「エンジニアを採用するにはどうすればいいか？」と相談を受けますが、正直、立ち上げ時はいい人が取れるチャンスだと僕は思っています。

　ファンドというかVC（ベンチャーキャピタル）から相談を受けたときに、「エンジニアを1人も連れてこられない経営者に出資しても、あんまいいことないよ」という話をよくしています。ある程度技術が効いてきそうなビジネスをやろうとしているのに、経営メンバーとして1人も口説けないって、結構問題です。実際にそういう人たちと話してみると、確かに頭はいいのかもしれないけど、エンジニアの癇に障ることをめちゃくちゃする人が結構います。

　創立初期は取締役の地位や生株、ストックオプションなど、いろんな材料でいいエンジニアを採用できるチャンスです。リファラルでちゃんと人を連れてこられるのが当たり前、というレベルの人を連れてくるのが重要かなと思います。

古川陽介氏（以下、古川）：うちの会社（リクルートテクノロジーズ）は、そこまで初期っていうわけじゃないんですが、1つ挙げるとするなら、社員の巻き込みは結構頑張ってやっています。たとえば人事の方とかが、僕やエンジニアに「どういう人がほしいですか？」と頻繁にヒアリングに来たりとか、「こういうイベントをやりませんか」と提案したりとか。エンジニアがどういう人材を欲しているかというのは、やはり現場の人が一番分かっているので、広報と人事、人材獲得に関わる人たちがエンジニアと手を取り合って、新しいイベントをやっていこう、採用に活かしていこう、という活動は結構やっていますね。現場を上手く活かそうという意識があるのは、うちのいいところかなと思っています。

竹林：一方で、人事側やビジネスサイドの人間が、採用にエンジニアを巻き込んでいくことを「本業があるのに申し訳ないな」と思ってしまったり、あるいは、人事に協力してくれないエンジニアがいたりとか、そういうことは多くの会社であると思います。このあたりが（リクルートテクノロジーズで）うまく回っているのには、何か理由があるのですか？

古川：「エンジニアだからエンジニアの仕事だけしていたい」という人もいるにはいます。けれど、どちらかといえば、「結局は自分たちのためだから」とみんな思っていて。自分たちの仕事が楽になるのであれば、そこに協力を惜しまない理由はないかなと。