自社の経営戦略を理解できていますか？
——「経営戦略に基づいて人材戦略を考えよう」というメッセージを聞くと当たり前のように思えますが、いざ実践しようとすると「どこから手をつけてよいのか分からない」という声をよく耳にします。どこから、どのように進めていくのが正しい道のりなのでしょうか。
ケースバイケースではありますが、セオリーとしては「経営戦略から逆算する」パターンと、「いまある人的資源から積み上げる」パターンの2つが考えられます。
根本 博之（ねもと ひろゆき）氏
株式会社ラーニングエージェンシー 組織開発コンサルティング本部 開発室 室長
大阪支社の立ち上げに参画し、営業リーダーとして支社年間目標達成に導いた後、本社にてコンテンツ開発業務に従事。中堅・大企業向けコンサルティング事業部門の責任者を歴任。コンサルタントとして営業活動と講師業務にて、年間100～150社ほど担当する傍ら、社内能力開発・組織開発部門の責任者として活動。
——なるほど。1つ目の「経営戦略から逆算する」パターンから、具体的に教えていただけますか。
こちらのパターンでは、中期経営計画などで設定した目標を実現するために、「経営としてどこに向かってどう舵を切っていくのか」を経営戦略や経営計画で明確にするところから始めます。人材育成担当の方であれば、その経営戦略や経営計画を正しく理解することが最初のステップですね。
ただ、人材育成担当の方が経営戦略や経営計画を正確に理解しきることは非常に難しいことでもあります。これが経営戦略と人材戦略の整合性を取りづらくしている大きな要因の1つなので、「まずは経営戦略や経営計画を理解するところから始めましょう」とよくお話ししています。
——経営戦略や経営計画を理解していないと、「何のために、どういう人材を、どのレベルまで育てるのか」が計画できないということでしょうか。たしかに、そのような状態だと人材育成の目的や方法が曖昧になりそうです。
まさに。私たちに研修をご依頼くださる企業からも「去年と同じで」というオーダーをたくさんいただきます。新入社員研修は社会人としての心構えや基本的なビジネススキルを学ぶというある程度の型があるので、「去年と同じ」もあり得ますが、時々に方向性や課題が異なる若手や管理職向けの研修では、「去年と同じ」というオーダーは再考してもよいかもしれません。経営の方向性が見えづらい、もしくは理解が不足すると、こうした傾向がよく見られます。
経営の方向性を明確に理解できてくると、「どういう人が何人くらい必要なのか」という話になって、「今年中にこの資格の取得者を何人まで増やしていこう」とブレイクダウンして前に向かっていけます。
——人材育成担当者が経営戦略を理解する必要があることは分かりました。一方で、そもそも明確な経営戦略が立てられていない企業もあると思います。その場合、人事としてはどうすれば良いのでしょうか。
そうですね。主に中小企業やスタートアップ企業の場合、「そもそも経営戦略がない」「経営戦略が社員に公開されていない」といったケースが多々あります。こうした場合に有効なのが、2つ目の「いまある人的資源から積み上げる」パターンです。
こちらは社内の人的リソースを把握するところから始めます。多くの企業において、緊急かつ重要な課題というのは、未来をつくる人材よりも、今をつくる人材だと思うのです。
——たしかにそうですね。とくにスタートアップ企業の場合は事業自体が手探りですから、「数年後なんて、とてもではないけれど考えられない」というのが正直なところだと思います。
はい。「今年の目標が達成できそうにないから、とにかく営業を育てろ」という話になりがちです。とはいえ、そうやって足元ばかり見ていると、未来をつくるほうがおろそかになってしまい「もっと早めに育てておけばよかった」と後悔する企業もあるかと思います。リーダーは一朝一夕では育ちませんからなおさらです。
そして、最近よくあるのが「せっかくリーダーが育ったと思ったら、辞めてしまった」というケース。「もっと早いうちに帰属意識を高める施策をしておけばよかった」と嘆く声がよく聞かれます。今だけでなく、未来をつくる戦略にも視野を広げる必要があり、それはどの企業にも当てはまるのです。
——それはスタートアップ企業であったとしても？
そうです。今日の飯を食べるのにも必死だということは重々理解しています。ただ、そうだとしても「今が10で未来が0」というのは良くない。そこは人事が介入してでもバランスをとることが大切だと思います。
