「手段先行人事」から「目的先行の変革ドライブ人事」になるべき
ここまで人事戦略のLeo-sanモデルを紹介しました。戦略ありきで施策があるという関係は当たり前に感じたかもしれませんが、人事にとっては「手段が先か、目的が先か」は意外に大きな問題のようで、手段が先にならざるを得ないこともあるようです。実際、人事部門の方と人事の取り組みについて会話すると、「手段先行派」に出会うことが多いのです。
「戦略人事の取り組み」というテーマになると、「従業員エンゲージメント」「キャリア自律」「タレントマネジメント」など、最近よく耳にするキャッチーな人事施策から始めようとしがちです。
また、社外のアドバイザーや社外取締役のような専門家からも、「後継者管理やってるの？」「人材データベースくらいつくってみたら？」という“助言”をもらうこともあるようです。おそらく、助言した方々は頭の中に、発言内容につながる人事戦略や前後関係などの前提を置いているのでしょう。しかし、助言を受け取った側は発言内容部分のみを早く始めるべきだと思いこみ、手段から始めようとします。「何のためにやるんですか」と聞くと、「分からないので、やったらどんな良いことがあるのか教えてください」と質問で返されるときもあります。
よくあることなので、もはや驚きません。結果として、経営や事業に必要なことと整合せず、それぞれ点の活動となってしまって、対外的にかっこよく人事施策を紹介している割に、社内では認知度や活用度が低いということにつながります。
また、新しい人事の取り組みは、ビジネス側から余計なもの・不要と見なされることがあります。今まで事業部最適でゆるく運用していたことに対して、何かネガティブな制約が課されるのではないか、新しい取り組みの対応のために自身の時間がとられて忙しくなるのではないか、自組織の優秀人材を抜かれてしまうのではないか。そういった懸念がビジネス側からはよく挙がります。
「そんなことないですよ」と安心させたいところですが、多くの場合、その懸念は当たっています。全社最適で考えた場合、事業部や各組織にとって制約が出てくることがあるため、自社に必要な変革であったとしてもビジネス側にとってうれしくないことが起こりえます。
ここで取り組みが経営戦略・事業戦略とつながっていると、経営トップの後押しを得ながら、懸念事項も必要な変革の一部として力強く変革を進めることができます。トップダウンで落ちてきたことであれば、事業部長は経営に必要なことだと理解してくれやすいですし、抵抗するより決まったことをうまく使いこなすほうに意識が向き、人事に対しても前向き・友好的に接してくれます。
逆に人事の思い付き感が強い施策であると、事業部長に見透かされて抵抗を受けることがあります。すると人事は、懸念をごまかしながら何とか受け入れてもらおうとする後ろ向きな説明・進め方になりがちです。変革も中途半端に終わり、負の成果が残る場合もあります。
そうならないためにも、「経営戦略」「ヒト」のことを適切に把握し、「リソースマネジメント」として経営・事業に必要な人材ギャップを正しく把握することが重要であり、人材ギャップを起点として、「タレントマネジメント」「カルチャー」「仕組み・変革」を組み合わせてギャップ解消の仕組みがつくられるべきです。
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今回は前回説明した、人事戦略の【人材ギャップ把握編】に対して、どのようなつながりで人事施策を設計・推進すべきかを【人材ギャップ解消編】として紹介しました。Leo-sanモデルをもとに、自社ではそれぞれどうなっているのかを当てはめてみて、人事施策が適切につながっているか、手段から始まっていないかなどを話し合ってみることをおすすめします。HRモダナイゼーション推進の参考にしていただけると幸いです。
