トップの熱狂をどう設計するか——経営者をAI導入の「当事者」に変える人事の動き方

トップが熱狂している組織ほど、動きが速い

　最初に、AIネイティブ組織づくりを支援し、多くの組織を見てきた筆者が確信していることをお伝えします。それは、「トップがAIに熱狂している組織ほど、変化の動きが速い」ということです。

　これは統計ではなく筆者の実感ですが、例外をほとんど見たことがありません。逆に、トップが「AIねえ、どうなんだろうね」と評論家の目で眺めている組織は、どれだけ現場が優秀でも遅いです。トップの熱狂と組織のスピードは、直結しています。

　ここでいう熱狂は、上品なものでなくて構いません。世間では、AIの新機能が出るたびに大げさに騒ぐ人を「驚き屋」と揶揄することがあります。しかし筆者は、経営トップに限っては驚き屋でいいと考えています。顎が外れるほど感動して、自分の手で使い倒してみる。その体験の量が、後述するとおり、投資判断と権限設計のスピードに直結するからです。

　なぜトップが熱狂していると組織変革のスピードが速いのか。理屈はシンプルで、これは構造の問題です。組織OSの書き換えとは、「何を誰がどう決めるか」「どこまでをAIに委ねるか」という意思決定と権限の変更を含みます。情報の流れや業務プロセスの一部は部門でも変えられますが、全社の意思決定・権限・評価に踏み込む変更には、経営の意思決定が不可欠です。部門主導のAI推進が「便利ツールの導入」止まりになりやすいのは、担当者の力量の問題ではなく、部門には組織OS全体を書き換える権限がないからです。だからこそ前回の3要素は、ハーネスでも「AIを働かせきること」でもなく、トップの熱狂から始まります。

　調査もこの見方と整合します。米McKinseyが2025年3月に発表した調査レポート^[1]では、生成AIが利益(EBIT)にもたらすインパクトとの関連が示された要素の1つが「CEO自身がAIガバナンスを管掌していること」で、大企業に限ればこの関連が最も強い要素でした。ところが同じ調査で、AIを利用している組織の回答者のうち、CEOがAIガバナンスを管掌していると答えたのは28％にとどまります。

日本のトップは、もう熱狂を宣言している

　「熱狂なんて属人的な話を」と思われるかもしれません。しかし、日本を代表する経営者たちが、まさにこの「トップの熱狂」を経営方針として明言し始めています。

　DeNAの南場智子会長は、2025年2月の「DeNA×AI Day」で「DeNAはAIにオールインします」と宣言しました。^[2]約3000人で運営する現業を半分の人員で成長させ、残りの半分を新規事業に振り向け、「10人1組でユニコーンを量産する」構想まで示しています。筆者がこの宣言で最も重要だと考えているのは、数字ではなく次の発言です。

　「経営者自身が興奮しているかどうかが非常に重要なポイント」「自らがツールを使い倒して、この可能性に感激して、興奮して、その興奮を改革のエネルギーに変えて全社を引っ張っていく」^[3]。筆者が「トップの熱狂」と呼んでいるものを、南場会長は「経営者自身の興奮」と呼んでいます。そして宣言から約1年後、南場会長は「一部のソフトウェア開発プロジェクトでは約20倍相当の生産性向上に達したケースもある」と総括しています^[4]。

　メルカリも同じ構図です。山田進太郎CEOが2025年5月に「AIネイティブカンパニーへの転換」を宣言し、トップ自ら旗を振りました。宣言の翌年度にあたる2026年8月の決算では、対象となるグループ従業員のAIツール利用率が100％に達し、エンジニア1人当たりの開発量がAI活用前と比べて7.6倍になったという数字とともに、過去最高益が報告されています^[5]。LayerXに至っては、2025年4月に会社の行動指針そのものを「Bet AI」に書き換えました^[6]。筆者はこれを、トップの熱狂を個人の姿勢にとどめず、全員の行動指針にまで昇格させた例だと捉えています。

　海外も同様で、前回紹介したShopifyのCEOメモ——「増員を求めるチームは、まず、なぜその仕事がAIでできないのかを示さなければならない」^[7]——も、自らAIを使い倒すトップの熱狂が、増員判断と評価という制度の言葉に翻訳されたものだと筆者は捉えています。

　ここまでを人事の視点で言い換えると、こうなります。「トップの熱狂は、もはや『社長の性格の問題』ではなく、日本の先頭集団では『経営方針そのもの』になっている。ならば、自社のトップがまだ評論家の席にいるとき、熱狂するまで座して待つのか、熱狂が生まれる入口を設計するのか」——これが人事の仕事です。