「サーベイ疲れ」の正体は「無視疲れ」　社員の声を変化につなげる「4つの歯車」とは

「またサーベイか」の裏にあるもの

　「またサーベイか」
　「答えても何も変わらない」

　こうした声は、多くの企業で聞かれます。しかしほとんどの場合、この声の原因を掘り下げないまま、サーベイを年中行事のように回し続けています。回答率が下がっても「忙しいんだろう」で片づけてしまう。

　拙著『フィードバック経営』の執筆にあたって、国内の正社員2060名を対象に実施した独自調査では、「課題を伝えれば何かが変わるという信頼感がある」という質問に対し、59.1％の社員が「そう思わない」と答えています。6割近い社員が、声を出しても変わらないと感じているのです。

　この数字が示しているのは、回答そのものの負担ではありません。「答えたのに、何も変わらなかった」という経験の蓄積が、社員を黙らせてしまうということです。

　集めておいて放置するのは、何もしないより有害です。「あなたの意見を聞かせてください」と言っておきながら無視する。それは「あなたの意見には価値がない」というメッセージと同じだからです。ある大手企業の若手社員は、こう話していました。「フリーコメントを書いても誰も見ていないし何の反応もない。だから誰も書かなくなった。そうこうしているうちにフリーコメントという枠自体がなくなってしまった」。本人は笑いながら話していましたが、これは沈黙が制度になった瞬間です。

　一方で、声が届いている組織には、はっきりした違いがあります。同じ独自調査で、「経営陣は現場の声に耳を傾けている」「声が経営の判断に反映されている」と社員が感じている組織とそうでない組織を比べると、「この会社で働き続けたい」という定着意向は2.7倍、心理的安全性は2.4倍、事業の成長実感は2.2倍、自ら考え行動する主体性は2.3倍の差がつきました。

　声が届いている組織では、人事指標だけでなく、社員が感じる事業成長の手応えにも大きな差が見られました。

　では、なぜ多くの組織で声は届かないのでしょうか。

沈黙の4層構造——声はどこで止められるのか

　本連載第1回で、「社員の声のうち経営に届くのはわずか4％」というデータを紹介しました。残りの96％はどこで消えているのか。私はこれを「沈黙の4層構造」と呼んでいます。組織のなかに、声が止まる場所は4ヵ所あります。

　第1層は、現場です。職場で問題を感じたり改善案を思いついたりしても、それを上司や経営者に伝える社員は、わずか15％にすぎないという研究があります。残りの85％は、問題に気づいても黙ったまま自分の仕事に戻っていきます。背景にあるのは、本連載第2回で見た「恐れ」と「諦め」の壁です。

　第2層は、中間層です。部下の「若手が参っています」という声が、部長に伝える段になると「少し負荷の偏りがあるかもしれません」に変わる。上司に余計な心配をかけまいという配慮が、声の角を無意識に削っていきます。悪意のないこの「善意のフィルター」が、階層を上がるたびに重なります。

　第3層は、経営層です。フィルターをくぐり抜けた声が届いても、経営者自身のバイアスが受け止めを歪めます。ガートナーの調査では、「自社には柔軟な文化がある」と答えた経営層は75％だったのに対し、社員は57％。18ポイントの開きがありました。フィルターを通った情報だけに触れ続けると、それが現場の全体像だと思い込んでしまいます。

　第4層は、制度です。声を集めるためにつくったサーベイや提案制度そのものが、集めて放置されることで沈黙をさらに深めます。

　4つの層は互いに強め合いますが、逆もまた成り立ちます。経営者が耳の痛い報告に「教えてくれてありがとう」と返せば、中間層は悪い知らせを止めずに上げるようになる。声が通れば、現場は「言っても大丈夫だ」と感じ始める。

　どこか1つの層に風穴が空けば、他の層にも空気が入ります。ただし、声を一時的に通すだけでは、組織の変化は続きません。

　VoE（Voice of Employee＝従業員の声）サイクルの目的は、社員の声を集めることではありません。現場の声を経営に届け、経営の判断とその背景を現場に返す、双方向の通り道をつくることです。そのためには、声を集め、読み解き、意思決定し、結果を返す一連の流れを仕組みにする必要があります。それが、次に紹介する「4つの歯車」です。