エンジニアリング組織のHRBP、その立ち位置と提供価値――メルカリ 増田悠氏、田井美可子氏

メルカリにおけるHRBPのポジションとは

――HRBPと人事の関係も含め、御社の人事体制について教えていただけますか。

増田悠氏（以下、増田）：今、僕らの所属するHRBPチームのメンバーは、それぞれ担当する事業部のVP（事業部長に相当）付きとして動いています。人事には他にも専門性を持ったチームがいくつかあり、採用を行うTA（Talent Acquisition）チーム、人事制度の設計を担当しているPlanningチーム、組織開発や人材開発などを行うO&TD（Organization / Talent Development）チーム、給与や労務周りを担当するPayroll/People Relationsチーム、ダイバーシティ施策や言語教育などを行うGPO（Global People Operations）チームなどがあります。

――なるほど。つまりHRBPの方々は、人事に所属しながら、事業部のトップの方とやりとりしている、というイメージで合っていますか。

増田：そうですね。僕らがカウンターパートとして日々やりとりをしているのは事業部のトップですが、レポートラインの上長はCHROです。

田井美可子氏（以下、田井）：人事の各チームと連携を取りながら、事業側のニーズを満たすために動いているイメージですね。

――HRBPのみなさんと事業部のトップの方との間には、上下関係はないのでしょうか。

増田：評価者・被評価者の関係はできないようにしています。

――お二人の日頃のお仕事は？

田井：私はいま日本のメルカリのエンジニアリング組織のHRBPなので、主にやりとりをしているのはエンジニアのトップであるCTOやVPoEです。メンバーの採用から退職まで、すべての主要なタッチポイントに介入して、現場のニーズを満たす仕事をしています。

　例えば、採用チームが戦略的な採用計画を立てられるように、現場にヒアリングをかけて、組織や事業のニーズを引き出しながら、人員計画を立てるのもHRBPの役割の1つです。

――お話を伺っていると、HRBPは各事業部における人事コンサルタントのように聞こえます。

増田：うーん……それはどうでしょう。そもそも、なぜ人事とは別にHRBPを立ち上げたのかというと、2018年は毎月50〜60人がジョインして組織が急成長を遂げている最中でしたので、いろいろなところに歪みが出てきていたんです。人事として現場に寄り添いたいけれど、人数が増えれば増えるほど、現場のニーズは多様化していく。

　そこで採用・労務・制度・D&I（Diversity and Inclusion）といった機能によって、人事組織を分化していったのですが、現場からすると“組織づくりに関して誰に相談すればよいのか分からない”状態になっていきました。より現場に寄り添って、人事と事業部をつなぐ役割が必要だということで、今年の1月にHRBPが立ち上がりました。

　特に、（田井）美可子さんの担当しているエンジニアの組織は、グローバルの割合が30〜35％と高くなっているので、多様なニーズが現場から上がってきます。人事の中の1つのファンクションだけで対処するのは難しく、いくつかのファンクションを束ねたり、時には俯瞰しながら「できるorできない」を判断したりする必要があります。

　現場のニーズをただ吸い上げるだけではなく、「本質的には採用ではなく育成が課題なのではないか」といったように、人事の立場から現場に気づきを与えることもあります。僕らの感覚としては、その時々によって、コンサルティング会社と事業会社を行ったり来たりしているようなイメージですね。