人材投資を真に経営に資するものにする　ケイパビリティ型人材マネジメントの5つのプロセス

ケイパビリティ型人材マネジメントのゴール

　ケイパビリティ型人材マネジメントとは、人を単に職務に当てはめるのではなく、将来獲得すべき組織能力（ケイパビリティ）を特定し、その獲得・活用を最適化する発想で人材マネジメントを組み立てるモデルです。ここで目指すゴールは、目の前のポジションを埋めることではなく、将来の事業を実現するために必要な組織能力を、計画的に獲得・強化していくことにあります。

　このゴールを実現するためには、経営戦略の策定から人材の配置・育成・処遇、さらには投資対効果の検証に至るまで、一貫した設計思想の下でプロセスをつなぐ必要があります。単発の制度改定や部分的な施策の積み上げだけでは、ケイパビリティという視点は十分に機能しません。ここからは、その一貫設計を支える5つのプロセスを順に見ていきます。

ケイパビリティ型人材マネジメントの全体像：5つのプロセス

　ケイパビリティ型人材マネジメントは、次の5つのプロセスで構成されます。

• ①経営・事業戦略と人材戦略の連動：経営戦略から、将来必要となる組織能力（ケイパビリティ）を導き出す
• ②タレントポートフォリオマネジメント：自社人材の現状を可視化し、①で定義したケイパビリティとのギャップを把握する
• ③タレントマーケットづくり：社内の流動性を高め、②で把握したギャップを埋める
• ④社外労働市場との接続：社内で充足できない部分を、社外との接続によって補う
• ⑤投資とモニタリング：これらの取り組みに対する投資の効果を、継続的に検証する

　①で定義した組織能力を起点に、②→③→④で人材面の対応を積み上げ、⑤でその効果を検証する。5つのプロセスは、こうした一連の流れを形成しています。

　この5つのプロセスは、本連載第1回で指摘した人材ミスマッチの構造的要因——「視点」「仕組み」「運用」という3つのレイヤー——に、それぞれ対応する形で設計されています。事業変化に職務定義が追いつかないという「視点」の課題には①が、ギャップや選択肢を認識できないという「仕組み」の課題には②・③が、人材活用の偏りという「運用」の課題には③・④・⑤が応える構造です。つまり5つのプロセスは、前回までに整理してきた課題を解消するための、具体的な処方箋として位置付けられます。

　併せて、この5つのプロセスは、前回指摘した「経営の意思決定が個別最適の積み重ねになりやすい」という課題にも応えるものです。①で経営戦略と人材戦略を「ケイパビリティ」という共通言語で結び付けることで、経営層の意思決定を一貫した基準のもとに統合し、部門ごとにバラバラだった人材に関する判断を、同じ土俵で議論できるようにします。

　重要なのは、この5つを最初から完璧に、かつ同時並行で整備しなければケイパビリティ型が機能しないわけではないという点です。全体を一気に立ち上げる必要はなく、自社がいま最も課題を感じているプロセスから着手し、そこで得られた手応えをもとに他のプロセスへと段階的に広げていくという進め方です。たとえば「人材の現状把握すら十分にできていない」という企業であれば②から、「良い人材がいるのに活かしきれていない」という企業であれば③から始める、といった具合です。